王明春（上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家）

主体发展问题，是关于企业发展的一级层次的问题。因此，非常有必要讨论一下中国企业作为一类主体的发展和未来的发展方向的问题。作为一类主体，中国企业的发展有明显的阶段性，整体而言：2000年前后算是一个阶段，我称之为“企业化”阶段；2000到2020年代是一个阶段，一个产能与业务的大规模扩张阶段；当下开始进入下一个阶段。各阶段在时间上有交叉，但大体清晰，见下图1。

一、企业化阶段。始于1992年的市场化的流通体制改革。它开启了一段原计划经济下的工厂、事业单位和流通渠道等各类主体，向市场化的“企业”转型的进程。转型的内容包括：学习“企业”管理、构建市场功能和营销体系、进行人事制度改革和建立新的企业式的人力资源管理方式、建立法人治理结构、股份制改革、搞MBO（管理层收购）、变革体制和机制，以及形成企业化的业务经营模式和运营与管理方式等。

这是对原来的经济性主体的一次重构——以企业化为目标的重构，并主要在“国企”范围内展开。这是一个完全由政策造成的发展阶段。这次的变革使中国“企业”初具企业的形式。

二、产能和业务扩张阶段。大约始于2000年中国加入WTO。伴随着从天而降的业务机会和中国经济规模快速增长的是中国企业产能和业务的扩张：工厂、代工厂遍地开花，有些甚至达到惊人的规模；延伸性业务大发展，如设计院发展项目管理和总承包类业务、科研院所发展产品和服务类业务、银行发展信用卡和房贷业务等，还有就是各类新业务主体一波又一波的出现。

企业的管理发展、变革、需要与创新，也差不多都是围绕着产能扩张和业务经营策略与方法展开，如业务和产品线管理、业务经营与服务体系的扩展、商业模式创新、精益管理、各种营销手段、搞年度经营计划和目标责任制那一套、上管理信息系统，以及向业务部门放权，包括业务部门分公司化或子公司化，搞分权化经营，激励各类主体业务经营和生产的积极性，并构建基于分权的多业务部门/中心的管理架构，等等。这是一个主要由市场机会造就的发展阶段，也是一个主“生意人”模式和经营层次的发展阶段，一个规模很大但层次不高的发展阶段。

三、中国企业发展的下一个阶段。中国企业发展的下一个阶段已经到来，但中国企业发展进程里的下一个阶段所对应的核心方向和主要任务（或者说，主题）是什么，却还是一个问题。

理论上，下一个阶段的主题应该是：战略与产品发展功能的发展，以及企业系统的再次重构。我把企业系统的一般构成分为三个圈层，见下图2。中国企业前两个阶段的发展，主要发生在第二和第三圈层。中国企业的符合逻辑的发展方向是走向企业的完形形态，并同时成为一个可以创造市场的市场主体，而不仅仅是一种“生意人”模式，换句话说，从之前的“半个”意义上的企业主体，发展成为“完全”意义上的企业主体，所以，我又把这个理论上的发展阶段称为中国企业的“二次企业化”阶段。正确的发展方向，也是发展出路。不能实现这种转型的企业，将继续在生意争夺的红海中挣扎，以及在商业世界的边缘徘徊，成为没什么存在感和自主性的一类。

这是一种符合逻辑的演进，也已经是中国企业的一种现实需要，但它还不是现实，而且，能不能成为现实，也还是一个未知数，原因是这个发展有难度。创造市场的方式比抓住市场机会的方式难上百倍。同时，作为管理对象，第一圈层与第二、三圈层有性质上的不同，以第一圈层为核心的企业系统与以业务经营为核心的企业系统也大不相同。企业从第二向第三阶段的发展，是一个非连续性的过程——类似于从“工人”到“工程师”层次的跃迁，这跟从第一阶段到第二阶段的发展不同。上一个阶段形成的管理经验、方法和技能，对这个阶段不具通用性，甚至会造成意识和观念上的惯性障碍。而且，除了固有的难度之外，还需要一些社会性前提（如政治、人才），所以，这个发展阶段的进程将会是比较的缓慢和具有不确定性。

（来源：智栈研究2025年12月）