王明春（上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家）

一、先来看一些材料

材料1.西门子中国执行副总裁王海滨在一次专访中说：我以为并无企业能完全依赖外脑，长远的发展仍取决于内脑。因此，企业需培育一些不可外包的核心竞争力。所以在员工赋能方面，成都工厂实施了各项学习机制，倡导工程师担任老师，培训其他同事。每位员工均可自行决定是否提前一小时抵达公司参加培训课程（计入员工工时）。通过这种机制，我们打造了学习型组织。在此基础上，我们便能结合实际工作，思考新知识和新技术能否解决痛点。一般围绕每个问题，我们会组成一个3~5人的团队合力攻关，公司也会设立相应的表彰或奖励机制。如此一来，同事们感受到的成长也能反映在收入上，形成良性闭环，持续推动创新驱动的组织文化发展。

材料2.英伟达的官网上有非常多的资料，形成了一个学习系统，一直持续更新，感兴趣的都可以自己学习充电。从入职开始，就会有各种各样的培训，比如新员工培训，企业文化，各个业务模块的技术培训等等，帮你快速了解公司的政策，技术发展等。另外公司每个team之间的技术交流和共享也非常好，你可以很轻松的找到感兴趣的资源。NVIDIA还有很多免费的公开技术网络研讨会，可以帮助大家了解NVIDIA的技术，解决遇到的问题等。

材料3.Google内部有「Google人互学会」（Googler2Googler，简称G2G），大家各自发挥所长，主动传授知识给其他同事。开设的课程各式各样，有跳舞课、缴税课、进阶谈判课、个人理财课等，好些课程可能跟工作无关，但是能让同事之间加强沟通联系，转换工作思维，激发灵感创造等。谷歌的培训形式也是多种多样，比如讨论、模拟和在职培训。大家坐在一起，以讨论的形式开展培训能够促进员工之间的沟通，而且通过有效的沟通能让培训项目从学员的大量反馈中获益。

材料4.苹果大学是苹果公司于2008年由史蒂夫•乔布斯主导创立的内部培训机构。Apple 之前也做了很多错误的决定，乔布斯回归后，为了今后即使他不在了，Apple也能继续坚持自己的道路蓬勃发展，于是就建立了 Apple University。它是 Apple内部的一个部门，旨在通过系统化课程传承企业文化和战略思维，包括记录每一个决策过程和方式等点点滴滴，为今后决策时做参考。

课程体系：（1）商业决策解析，通过历年产品案例还原高管决策逻辑；（2）艺术哲学应用，开设"最好的东西"课程，用毕加索《公牛》系列解析产品迭代的简约美学；（3）技能养成模块，包含个人责任、细节把控等实操性内容。

教学特色：（1）师资构成，聚合哈佛、耶鲁等顶尖学府教授；（2）授课方式，通过内网自愿报名，采用小班研讨制；（3）哲学基础，引入斯坦福政治哲学教授Joshua Cohen，强化"优雅的简约"理论体系；（4）文化传承，定期更新乔布斯时期原始会议记录作为教材。

材料5.“Genius”是苹果专卖店中的一个销售支持岗位。上岗之前，这些员工必须完成一个严格复杂的培训计划。整个计划为期两周14天，包括“使用诊断性服务”（Using diagnostic services）、“组件隔离”以及“共鸣的力量”（The power of empathy）等项目。

培训手册第7页列出了员工“要做什么”和“怎样做”的内容，其基本理念是，充满同情心但维持强势，不强人所难但要有说服力。

该手册的第39页指出，销售是一门科学。该手册用5个词进行了总结：（A）pproach、（P）robe、（P）resent、（L）isten、（E）nd，其首字母连起来就是苹果的英文Apple。详细来说就是：一旦有顾客进来，你需要去了解他们的欲望、不安全因素以及他们的需求；提供他们购买选择；努力倾听他们的声音；最后让客户觉得其最终做出的决定都是他们自己做出的。

对于每一个苹果人来说，该章节还谈到了其一系列格言：“我们指导任何交互”、“我们努力激发灵感”、“我们丰富他们的生活”、“我们帮助他们发现”等。

Empathy（共鸣、移情）这个词在手册中被提及多次，手册强调，移情不是同情，同情是为别人感到难过的能力。Genius员工被告知，不得以直接的方式道歉，“不要为业务或技术道歉”。相反，要用表达感情的方式表露遗憾。当客户对某个产品不满意时，苹果的员工一般会采用如下三个以F开头的词：Feel、Felt以及Found。这在当客户收到错误或者误导信息时最有效。比方说下面的例子：

客户：这台Mac太贵了（This Mac is just too expensive）。

Genius：我能感受到你会有这样的想法，我觉得这个价格是有点贵，不过我发现它确实是物有所值，因为当你考虑到其内置的软件和它的处理能力时。（I can see how you'd feel this way. I felt the price was a little high, but I found it's a real value because of all the built-in software and capabilities.）

在这里，双方都把角色进行了互换，他是她，她也是他。也许那台电脑不会很贵，因为他最终帮助客户发现了更多价值。该手册在后面提供了近20多个应用这3个F开头的词的角色场景。

除此之外，这份内部培训手册也对身体手势语言进行了大量解说，详细说明了“情感是如何通过无言的手势表达的”。同时涉及到了一些不能使用的词汇，如抱怨在各种场合都被禁止。纠正客户的错误要用“事实是”（turns out），苹果认为用这个短语“可以让雇员摆脱身处其中的困境”，也能让事情看起来发生的顺其自然。

材料6.反向导师，顾名思义，即让新人成为老员工——甚至是中层管理人员的“导师”。在越来越多95后、98后加入腾讯的当下，项目组在考虑可直接了解他们的观点，另一方面也希望让管理者更多地听到新人的诉求。为此，项目组提供了一个平台和机会，让管理者和新人一对一交流，直接了解当前新生代的思想，同时也满足腾讯“管理者必须跟得上时代和潮流”的要求。

二、我想说的话

1.内部学习与培训毫无疑问是需要的，而且其本身就是回报——人是组织功能的基础性构成，内部学习和培训直接增强组织功能。除了完成工作所需的知识和技能的学习与培训之外，还有“企业范”（即符合企业的思想和行为特征）的养成——否则，企业的那些理念、文化和经营模式、制度等的设计就可能会是悬在空中。换句话说，企业的种种的自我设计，终究要转化为员工的思想和行为，才算实现。

2.但事情远不止于此，不能仅停留在这种认识上。如果仅这样看待内部学习与培训这个事儿，就太狭隘了，也不符合其本身。内部学习与培训得到重视，是企业向知识型企业演进的一个结果，是一种需要的结果。站在企业是一个“知识主体”的角度，以及商业世界演进的历史框架的角度，能看得更清楚。知识型企业是企业的本质和演进趋势。内部学习与培训，是知识型企业的组件，是企业生产力（发展）系统的组成部分，而不是可有可无甚或无关紧要的一个事情。

21世纪，将是一个知识经济和知识型企业世纪。一种新的企业运行方式也正在产生——围绕“知识”展开的运行方式，以及围绕着知识的高效的经营模式。企业的超额利润来自于知识经济，包括知识优势以及那种将其最大化应用的商业化经营的结构。不同企业具有不同（类型）的知识优势，从而发展出不同的竞争性业务和占据不同的生态位。企业亦是一个知识创造和经营性主体，并终将走向以私有知识为主的模式。私有知识的质量和规模决定着企业的价值和竞争力。

3.完整的内部学习与培训还包括隐性知识的分享。内部学习与培训，即知识的内部扩散。隐性知识也是知识，隐性知识具有同样的价值。未来企业的内部学习与培训，将不再局限于那些显性知识和标准化课程，而是同时注重内部人隐性知识的分享，这是对知识型企业成分的加重。知识和经验等如果仅限于个人使用，对企业而言，毫无疑问，意味着一种浪费和潜在损失，而且会随时流失。内部人的知识也是最贴近企业现实的知识。隐性知识是一个巨大的宝库。包含隐性知识的知识，是更广泛意义上的“知识”——即那些有用的非物质性的东西，包括认知、知识、设计、技术、思维、操作方法、技巧、经验，甚至心得体会等等，并涉及与企业经营有关的方方面面。而且，隐性知识的分享本身，还能促进隐性知识向显性知识的转化。

4.知识创造的功能也将包含其中。学习和培训不仅有知识扩散功能，还有知识创造功能。知识是在人与人，以及人与对象的互动中产生的；互动，天然地具有知识生产属性。知识型企业需要这种功能，自我的创造知识的能力增强和所占比例的上升是企业取得实质性进步的标志。未来企业的学习与培训活动会走向互动性增强和内容更加开放的模式，以及既包括主动设计的学习与培训活动，还包括因需要而拉动分享（这类活动更具知识的创造性）的情形。研讨、分享会、集思会、小组讨论和如英伟达的“白板”等将成为同样重要的方式。21世纪企业的内部学习与培训，不仅要共用知识存量，还要能创造知识增量，以及使得企业的知识体系不断演进和与时俱进。21世纪的企业要更具活力，活力不够和演进速度缓慢的企业将难逃很快就被淘汰的命运。

5.并成为“个人+知识平台支持”的工作模式的一部分。想象一下，如果企业内所有人的知识和经验都能共享、共用，那将意味着什么？这种模式把组织成员之间的相互“支持”从任务层面，扩展到“知识”层面。员工之间互为支持，这也是“组织”本就内含的意思，否则，为什么要采用“组织”的方式。这毫无疑问将是一种非常高效和高水平的“组织”的模式，它还让整个企业同时是运行在历史积累的基础之上——现在发生的，有很多历史上都曾经发生过，我们无需再重复创造。通过知识共享亦可实现对部门的穿透，以及把一个个由部门或个人构成的知识“孤岛”连通。

6. 所以，不能把内部学习与培训仅看成是企业人力资源管理功能下的一个小事项。当下许多企业在内部学习与培训上的实践与尝试，只是下一个不一样的时代的前奏。需要以一种战略性的眼光看待这个事情。清楚地意识到它的价值和意义，并在这上面取得成就，将是21世纪优秀企业的一个重要特征和取得成功的一个重要因素。它将使得企业更具生长性和韧性，以及使得大公司比小公司更具优势。先行者先受益，并可以快速拉开与其它企业的差距。对很多企业而言，内部学习与培训，还是一个尚没有怎么开垦的价值领域。更多企业的内部学习与培训，将从以新员工入职培训、员工岗位技能培训为主，向同时有助于新知识创造和所有个体的知识的实时共享的模式演进；从零星的、自发的和边缘性的活动，转变成一类系统性的、有意识有设计有组织的，以及十分重要的活动；从以外部知识为主，转变为以内部知识为主，等等。

7. 企业亦将不得不面对一些新的管理课题。比如：如何建立和持续迭代其知识平台？知识平台的具体形式是什么——标准化的课程和知识库、内网、可共用代码库、云平台还是AI Agent（知识体系复杂和庞大到一定程度的情况下，必须要有有效的工具的辅助）？如何根据自我需要，整合外部知识作为补充？如何组织隐性和碎片化知识的分享？如何把一个人的知识适时“同步”给所需的其他人？如何促进隐性知识向显性知识的转化？如何让个人愿意把他的知识分享出来？如何让需要学的人愿意去学、主动去学？如何让人们之间能够、愿意和积极互动？如何完成“萃取→标准化→平台化” 的三步逻辑？如何管理海量的原始素材？如何使这类活动融合在企业的产品与战略发展，以及业务经营的过程中，等等。

这种意义上的内部学习与培训，并不完全适用“企业大学”这种方式，弄不好，企业大学这种方式还会造成局限。“企业大学”方式不适合隐性、碎片化、互动和即需即用类知识性活动，以及没有达到一定规模和体量的企业。显性知识的培训的组织和管理相对简单，而隐性、碎片化的知识的分享和向显性知识的转化等，有一定的难度，包括技术上的和管理上的难度，是一项具挑战性的工作。

知识的产生、提取、扩散和应用都是在很微观的层次上发生的，所以，至关重要的是，要有有效的微观层次的解决方案，包括对人、方法和机制问题的解决与设计。更好的方法与机制设计可以使其加速，从而赢得一种因速度而产生的优势。比如，可设专门的知识生产官，但更有意义的是，每个员工都同时作为知识生成的主体而存在和发挥作用，这样更有效也更高效。要有效利用人的功能的多元性，人是唯一具有功能多元性的主体。这项工作也是对组织潜能的挖掘，这种潜能是已经存在的，已经存在于组织之中。

（来源：智栈研究2025年12月）