王明春（上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家）

“降本增效”，即通过“降本”实现“增效”，核心和主体性内容是“降本”。而我之所以说“降本增效”的提法不妥，主要是基于以下几点：

其一，可能造成对“价值性成本”的错杀

我从价值性的维度把企业成本分为三类：价值性成本、半价值性成本和非价值性成本（见下图1）。这里的“价值”是指“客户价值”。价值性成本，指产品的成本，包括产品成本和创新产品的成本。其中，产品成本，又包括如原材料、零部件和生产制造成本等。半价值性成本，即服务客户的成本，如实现交付、客户培训、现场和售后服务等需支出的成本。服务是完整的客户价值的一部分，但又不像产品那样直接。价值性成本和半价值性成本，都属于价值性成本，即完整的客户价值与体验的成本。

非价值性成本，指与客户价值无关的成本，包括一切不必要的花费（比如豪华接待中心、高管办公室等），以及由于组织臃肿、低效和官僚化等造成的成本——有些企业的这类成本很大。低效和官僚化是企业的“黑洞”，不仅吞噬企业的利润，还吞噬企业的未来，造成对企业的活力和创造力的“窒息”。

成本亦是价值的构成——除“非价值性成本”之外。显然，在成本管理上，应该是降低“非价值性成本”，而不是“成本”，即应该是“该降的降、该花的花”。企业的最佳的成本结构是：价值性成本>半价值性成本≫非价值性成本（0）。非价值性成本最好是0。所以，不能是笼统的提“降本”——“成本”和“非价值性成本”不是一个概念。笼统的提降本，很容易搞成全覆盖的降本运动，并造成对价值性成本的“错杀”，最后的结果也极可能是，不仅把不该降的也降了，而且该降的反而没怎么降、没降到位。

其二，导致偏离问题的实质

价值性成本和半价值性成本当然也有降低的需要，商业世界中的这两类成本也一直是在下降的，但其实质应该是精益和创造，或者说，应该是通过精益化和创造从而降低成本的方式——即图1中的（2）和（3）的方式，而不是直接的“降本”的方式去做。

精益化，即消除浪费（包括不合理）。这里的浪费，不只是指那些看得见的浪费，而是指与可以达到的自我的最高效率相比的差距——即不仅仅是纯粹的浪费和不合理支出，更主要的是通过诸如动作和作业工艺流程的优化、仓储和物流的更经济性的设计等实现的减员和成本下降，以及提高产出效率和投入产出比。如当年美国汽车企业和UAW规定的冲压模具标准更换时间是2小时，而丰田在大野耐一的努力下，将模具更换时间缩短到了10分钟以内；再比如，丰田锻造部门用了两年的时间，将准备阶段的时间从一个半小时缩短到了9分钟；还比如，到1998年初，史蒂夫•乔布斯把产品的库存期从超过两个月缩短为一个月，并减少由于长库存周期可能造成的高达5亿美元的潜在利润损失，等等。

创造，即通过技术发展、创新和减少商业与技术决策错误造成的损失等，创造出新的更低的成本结构和商业机会。如SpaceX通过开发火箭回收技术，使火箭发射成本大幅降低（甚至达到80%）；再比如，特斯拉在使用一体化压铸技术后，车的后底板总成系统成本降低了40%，并能够提升车辆的安全性（底板遭遇碰撞时，不会有因为存在焊点、焊缝遭受冲击而导致车体被撕裂的情况出现）和驾驶舒适性（一体化压铸技术还可以有效地降低噪音和振动）；还比如，2025年3月12日 ，特斯拉公司副总裁陶琳发文称特斯拉 2024 年为超 250 万人次提供远程诊断服务，远程诊断平均用时 25 分钟，最快 10 分钟完成诊断，合计为到店客户节省等待时长约 25 万小时，等等。

对于这部分成本，不是通过直接“降本”的方式可以降下来的。如果非要通过直接“降本”的方式去降，那就是粗暴地硬“砍”，但会造成对客户价值和服务的伤害。“降本”与“消除浪费”和“创造出新的成本结构”等同样不是一个概念。直接把“降本”作为目的，可能会导致偏离问题的实质。

这种偏离还包括，以直接消减的方式去降低这部分成本（比如裁员、消减研发费用等），还会导致发展的可能（即创造出新的价值和商业机会的可能）成为代价。2024年12月1日，斯泰兰蒂斯（Stellantis）集团董事会发布声明，接受了唐唯实(Carlos Tavares)辞去集团首席执行官职务的请求。这位以“成本杀手”著称的CEO（见下图2）提前下课，原因是，他在给Stellantis 集团带来短暂的创纪录的利润后，也使得公司很快地遭遇经营上的困难。用观察人士的话说就是：极致降本让整个产业链条遭受了巨大的压力，难以持续；短期内看重落袋为安，失去了对前瞻业务的投入，错失了转型良机。

其三，往往拿不到那个真正有价值的结果

显而易见，“非价值性成本”的减少，主要是通过机构改革，以及通过打造精简高效的组织（包括去除多余和对企业而言不该有的组织的部分）最终实现并固化的；消除浪费，是通过体系的改进与优化设计最终实现和固化的；新成本结构和商业机会，来自于创造力和企业理性的提升。所以，对企业而言，最有价值和意义的结果是精简高效的组织、体系的改进与优化，以及创造力和认知水平的提升，而不是一时的和表面的成本的下降。

而“降本增效”活动，则很容易被搞成降本运动（如降预算、分配降本指标，加强成本考核等）。如果目的和重点不是组织变革，不是对系统的改进，不是创新力和认知水平的提升，则也就不会产生组织变革、改进的系统，以及创新力和认知水平的提升，运动过后，可能一切又回复原状。直接“降本”的方式，或许可以消除一些不必要的花费和纯粹的浪费，这些虽然也是有价值的，但其与企业的发展的相关性不强，意义不大。所以，“降本增效”活动可能的情况是：劳师动众，甚至搞的怨声载道，但却又抓不住重点和问题的实质，最终也没有什么真正有价值的收益。

思想和行为上的错乱，往往是因为底层不清——不清楚，不清晰。有些东西，貌似正确，实则错误——或者说，似是而非；要对其进行辨析，就需要沿着某个维度将其展开。很多时候，我们都是需要通过“展开”才能看清楚事情的真相和问题的症结。

因此，“降本”本身不能（直接）被作为企业的目的，如果说降本就是目的，那把成本降到零是最正确的，可那样一来企业也就终止了。毫无疑问，企业的效益的提升，只可能是来自于创造与改进，而不是简单的消减分母的方式。实质的“增效”只能来自于建设而不是压榨。有人可能会争辩说，企业在做这个的时候，当然会做区分和方式上的考虑；可是，没有清晰的和正确的评判标准，很难进行有效的区分的（尤其是在像“裁员”这类将产生复杂影响和多种效应的事情上）。

指示（指向和示意）要正确、要清楚、要准确，这是当然的。有些东西看似差别不大，实则指向不同的方向。明确的表述会对意识产生引导和限制作用。正如维特根斯坦所说，“语言的边界意味着我的世界的边界”（The limits of my language mean the limits of my world）。人的意识是参与人的行为的，包括对事物的理解。名义上的差之毫厘，难免不会造成实际上的谬以千里。

提问题（questions）也好，提要求也罢，都有一个维度的问题（issue）。有些维度并不合适。维度不对，提出的问题和要求必定不对。问题和要求不对，实施起来就很别扭，问题（Problems）丛生，并难免产生自我的混乱和困惑，因为会与事实正确和人们的起码的理性产生冲突——这也正是许多搞“降本增效”的企业遭遇过的现实。

（来源：智栈研究2025年6月）