王明春（上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家）

管理是对管理对象的管理；有效性和效率是对管理的评价标准，其它的都不是；创造自我的管理，是企业管理实践的基本方式——这些是显然正确的，本应该成为常识。可目前无论是管理研究，还是企业的管理实践，却都偏离这些很远，原因是如休谟在《道德原则研究》中所说：如此明显的事实和简单的推理之所以被蒙蔽，是因为各种体系和假说把我们的自然知性引入了歧途。

偏离不仅意味着（部分的）无用功，还是在制造错乱。正确总是最有效的。做对了，不会有那么复杂；做的不对，就会弄得越来越复杂，做任何事情都是如此。非常接近真理和真正懂得它的意义是两回事。在管理上，我们需要回归正确的认知与道路，需要用真理性常识而不是一些学说和观点建立起管理世界的框架。其中，最基本的有三个：

1.管理是对管理对象的管理

管理是对管理对象的管理，这毫无疑问是对的。对企业而言，管理就是对企业的管理，并成为企业的构成。我们所谈论的“如何做企业”中的“如何”，即是企业中的管理部分；讨论如何做企业同时也是在讨论如何管理，反之，讨论如何管理也是在讨论如何做企业，二者是一体的。实践中，作为管理对象的“企业”，是指一个个具体的企业，而不是观念上的企业；既是现实的，又是期望的 。承认管理是对管理对象的管理，我们将得到一系列的合理推论，包括：

其一，做管理，要有对象意识，要有对对象的理解和认知，并以理解和认知为基础；管理，是一类面向对象的设计；就管理而论管理是不对的；不懂管理对象则不可能胜任对对象的管理；管理能力的关键构成，是对对象的认知而不是策略与方法；对管理的研究，要包括对管理对象的研究，并把对对象而不是管理的研究与认知放在首位；对管理对象的认知，属于管理的范畴。

其二，企业及其所有的构成（包括有形的和无形的），换句话说，所有对企业最终经营结果有影响的东西，都是管理的对象，都应该被纳入管理的范围；企业管理（学）的范畴包括它们全部，具体内容有哪些，取决于我们对企业系统的认知的拓展。

其三，管理对象不同，则适用的管理不同。企业的管理要对企业的个体性做出回应，并具有个体性。企业不同阶段的管理也必然不同，不同阶段的企业可以理解为分别是不同的管理对象。到处推广这个管理模式或那个管理模式的所谓的“管理专家”，其实是不懂管理的；标准化管理，包括标准化管理软件（如ERP）的模式，是行不通的。搬抄他人的经验、推销所谓的“全球最佳实践经验” 、管理对标等等，也都是在错误的道路上奔跑。

任何东西的成立都是有条件的，对管理上的设计而言，对象是条件之一。有效的管理方式的选择，与对象有关，这是当然的，就像有一位企业家在谈到制定规则时说的：如果招的人才理解力极差，那么公司的制度就得定得非常详细；但是如果面对一群高素质的人才，就可以让规则定得很简单，简单成少数原则，大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只要知道「目标」结合common sense就可以行动。

再比如，苏姿丰在一次访谈中回忆说，当时（指加入ADM时）的AMD正处于关键十字路口，必须思考长远发展方向。公司也曾考虑投入移动手机芯片市场，但最终选择专注于高性能运算芯片和高性能电脑。她坦言：（手机芯片）确实是个好业务，但对AMD来说却未必合适，因为这不是我们最擅长的领域。

而且，在对人的管理上，有效的管理方式的选择，不仅与管理对象有关，还与管理主体有关。面对不同管理主体的管理对象（的态度）其实是不同的。人们都是在带着某种“心理前提”的情况下与别人打交道、交往和互动的，这种前提会对互动方式的有效性产生影响。对此，我们可以理解为管理对象与管理主体构成的整个关系系统是整体的管理对象（或者说，一级管理对象）。《丰田传》中有一段很形象的诠释了这一点：如果是大野耐一和铃村喜久男的话，发现无用功只要找来现场负责人怒吼一声就能进行改善，但对于入职8年左右的张富士夫和池渕浩介来说，这种做法是行不通的，他们只能拿出“虚心请教”的态度来，现场的工人们才会听他们说话。

其四，企业的管理，只能来自于定制性设计。管理不是一些可以直接拿过来使用的通用的方法或套路。因为要有对个体性因素的回应，所以不可能有通用性的方案。对企业而言，适合的管理方案注定不可能是外生的，而只可能是内生的（即基于自我的设计而产生）。企业要创造自我的管理。创造自我的管理是企业的一项重要的和必不可少的功能。定制是反规模化的。企业是企业的自我管理主体，也是一个管理的小“作坊”。自我的管理能力如果不具备，一家企业很难成功，更不可能卓越。企业须在自我的管理能力和管理者素质的提升上进行投资。企业的管理问题不是靠外部力量都能解决的，许多的管理进步只能是靠自我取得，举个例子：

《丰田传》中还记录了这样一件事：锻造部门的改善中效果最明显的就是缩短准备时间。这里说的准备阶段指的是包括更换模具在内的一系列准备作业。锻造需要用模具上下将1260℃高温的铁材夹住然后进行锻打。但锻打几次之后模具就会松动，需要重新调整。除此之外试打也需要时间。我们用了两年的时间，将准备阶段的时间从一个半小时缩短到了9分钟。首先是缩短调整模具的时间。然后是减少试打的次数，争取一次就能生产出合格的产品。此外，还要进行同步准备......最后是对工作手册的修改。当时，锻造现场使用的设备都是从美国进口的，是和福特同款的设备。尽管这是当时全世界最先进的设备，但更适用于单一品种的大批量生产。可以说是专为福特生产方式量身定做的设备，并不适合少量生产的丰田生产方式。于是现场的员工们参考设备的说明书，每天都尝试着改变操作顺序，尽可能地争取缩短时间。

其五，传统管理学存在致命缺陷。对企业管理的研究长期以来都是忽略掉对象因素的。这也造成了学者们的管理与企业管理实践的真实从来都是不在同一个路子上。当然，并不是实践者们错了，而是学者们错了。那些不遵循教科书而总是基于自我的实际（或者说，那些从观念世界回归真实世界 ）做管理的企业会更成功，因为他们更正确。忽略了对象这个因素，一般管理思维所以诞生了，包括模式性一般和经验性一般。忽略了对象，意味着同时忽略了对象差异问题。而失去了对象，管理作为一门知识性学科的形成与自我的发展也就失去了路径。

企业管理的正确实践方式应该是创造自我的管理模式；而管理学一直以来的心路都是构建和向企业输入一种管理模式，这是根本的技术路线上的错误。越是个性化的企业时代，传统管理思维的这种缺陷越是暴露无遗。应回归“企业的管理学”，而不是继续搞“管理的管理学”，如此也才能消除管理学与管理实践的不在一条道上的现象，消除管理学对管理实践的误导，以及让管理学真正具有价值和生机。管理学研究的价值是创造并向企业提供管理知识（认知、原理、原则和框架），而不是向企业提供管理的套路和具体方案，因为具体方案都是情景性的。

2.有效性和效率是对管理的评价标准，其它的都不是

最近有位在企业经营上遇到麻烦的企业家顿悟般的说道：“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要。” 是的，企业性行为（包括管理），就是要以取得最佳经营结果为评价标准。仅就管理而言，有效性和效率才是管理的评价标准，其它的都不是。其中，有效性大于效率，在有效性和效率冲突时，有效性优先，毕竟把事情做成才有意义 。可人们往往缺乏这样的常识和观念，并落入一般管理、就管理而论管理和模式化、套路化的误区，最后在走不通或实在走不下去的时候，才抛开那些观念而被逼走上正确的道路。

我们要对企业进行设计和管理，以取得最佳的结果。设计与管理的真正目的在于功能而不是体系。做管理，尤其要拒绝套路化。正如有人所说，“很多企业，都被那些搞体系的大忽悠玩死”。很多企业都在这上面付出过惨重的代价。不存在所谓的标准化的管理体系，也不该有标准化的管理体系。看看那些花巨资上的标准化的ERP项目的企业最后都怎么样了，就知道了；看看那些搞各种体系认证的最后的实际情况是什么样，就知道了。

伊隆•马斯克说：你要直接进入问题的本质，你不要花任何时间在本质之外的东西上。管理不能是对管理的反动，管理要直指管理的目的，管理套路不是管理的目的，套路化就是对管理的反动，“管理主义”要不得。管理主义带来的是以一些所谓的模式、方法和套路等为标准的管理实践。那句“管理要规范”，是还不懂管理的人说出来的话。那些一直在试图给企业建立起一套“规范”的管理体系的人，是无知的，也是在自误误人。

记得有一次一家企业想做绩效管理咨询，在人员接触时，对方一上来就问“你们是用KPI还是用平衡记分卡？”我当时就很惊讶，难道在他们眼里绩效管理就只有KPI和平衡记分卡两种方法，或者说，KPI和平衡记分卡就等同于绩效管理？而事实上，很多人就是这么认为的，他们把绩效管理与那些绩效管理方法完全等同，以及把管理与那些管理方法完全等同，这是根本错误的。

管理，不是那些模式、工具和方法，不是那些思想、观点和学说，不是所有那些目前被我们称之为管理的东西；管理，是对真实自然过程的修辑。如果你把那些东西认为是管理，那你就错了，自然也不可能把管理做对和做出成效。当然，如果修辑的不好，也会造成对这一过程的扭曲、破坏和阻碍，所以，有管理并不总是好于无管理。

做企业管理，不能搞那种人为炮制的“模式正确”和“政治正确"，而应该是“事实正确”。彼得•德鲁克、迈克尔•波特、哈罗德•孔茨、罗伯特•卡普兰、戴维•尤里奇等绝大多数的管理学者们都是在炮制“模式正确”，稻盛和夫的有些东西类似于搞“政治正确”，而只有如弗雷德里克•温斯洛•泰勒等追求的是“事实（上）正确”。我们都在构建对世界的一种模式化的理解，而世界本身却不是任何一种模式所能揭示和涵盖的。“模式正确”也是对开放型实践的阻碍。

有人说“管理不讲对错，只讲解决问题”。其实，做事当然要讲对错。之所以有这样反智的话出现，是因为长期以来人们立错了关于管理的对错的标准，即把那些什么模式、套路，以及如法约尔的14条管理原则等所谓的原则作为了标准（或者说，规范）；相反，如果是把“解决问题”等作为对错的标准（本该如此），那么就不存在管理“该不该讲对错”这个问题和困惑了。

做管理，不应局限于固有的模式，而应追求有效的方法。正如马斯克所说：我喜欢找出有效的方法，不管那是什么。对特定企业而言，正确的管理，是任何有效的方法，而不是特指某一种方法。越是需要创新，越是要回到一些最最基本的原则上。回到管理的实质上，才不会错失重点，也才会有更自由的眼光和更大的创新与创造的空间，并打破现实中一部分人对管理的垄断，否则，我们会很容易接受并被局限和束缚在那些所谓的管理思想、观点、模式、套路与历史经验之下，并使得那些其实正确的思想和行为（如本节开头那位企业家所说的）变得好像另类以及不得已的挣扎似的。

企业往往是在陷入困境和做生死挣扎的时候，才能去除已有观念的束缚（像本节开头那位企业家所表现出来的那样），正如人们总是到生病的时候，才去思考生命的本义，这是一种理性不足的表现。同时，也足见一些观念对人们影响的深入和巨大。而像马斯克这种总是“直接进入问题的本质”的人，注定将取不一般的成就。

3.创造自我的管理，是企业管理实践的基本方式

从上面的常识1和2，不难得出这第3个同样具有常识意义的东西。企业管理实践的首要问题，还不是方案的问题，而是该如何生成方案的问题——或者说，实践方式问题。相对而言，生产线肯定比产品更重要；企业的管理（方案）的“生产线”，就是企业的创造管理的方式与功能。所以，企业管理的最重要的功能，其实是它的创造管理的功能。企业应关注和构建自己的管理“生产线“，而不能是只想知道方案是什么 。没有“生产线”，何来“产品”；没有管理“生产线”，自然总是会遭遇管理和管理发展的不足，没有一劳永逸的管理。许多企业在管理上的真正的，也是最大的问题，其实是它的创造管理的功能缺失或不足。

斯蒂芬•威特在《黄仁勋：英伟达之芯》一书中提到：黄仁勋采用了一种名为“光速”的调度策略。他满怀热情地将这一管理理念灌输给每一位员工......黄仁勋所倡导的“光速”，是希望经理们能够设想到，在没有任何限制、一切条件都最理想的情况下，某项任务能够完成的最快速度。有了理想化的速度作为参照，经理们就可以根据实际情况，制定出一个既切实可行又能让人眼前一亮的交付时间表。黄仁勋每天都在努力追求这个看似遥不可及的“光速”目标。

其实，这不仅仅是适用于英伟达的管理之道，而是所有企业都应遵循的做管理的基本方式：创造自我的管理模式，创造自我的“光速度”——即经营上的最佳做法和完成各项任务上的最佳做法。创造自我的管理的方式还使得管理创新和开放性实践成为常态。

与这种实践方式对应的，是我称之为“X+1”的管理实践框架。“X”代表的是创造自我的管理的过程；“1”代表的是对已有管理经验、方法、模式、工具和知识等的“借用”。完全的自我创造的方式即“X+0”模式，完全的“抄作业”的方式即“0+1”模式。那些优秀企业创造出自己的管理经验的过程是“X+0”模式，而把这些经验本身向其它企业推广就是“0+1”模式，二者有本质上的区别 。

以“X”过程为主，为基础。“X+1”模式下的“1”，也应该是在“X”下被“整合”使用的，并非单独的一部分。创造比抄袭更有难度，并将遇到更多的挑战。但正确的实践始终应该是，在正确的路径上解决属于它的问题，而不是因为也存在着问题而改走它路。在没有“1”的时候，创造，自然是唯一的方式；而当“1”越来越丰富，人们也越来越容易陷入其中，并丢失了创造的过程——后来，很多企业在管理上走上了“抄作业”和“套一套”的道路的一个原因就是，有作业可抄，有模式可套，这是一种幸运的不幸。

创造管理，最好是有认知的加持。人类实践水平的高低，有80%是由对事物的认知决定的，企业管理上也是如此。规律性的东西是通用的，自然法无法被违背。所有的困惑都源于认知的不足。第一性原理模式包含两个意思：其一，找到事物的第一性（或者，问题的本质与实质）；其二，遵循第一性的行为。其中，认知是关键，即通过前溯和解构理解问题本身以及建立分析的基础。我们眼见的或许是真实，但肯定不是真相；真相在视野之外，要以一种发现的眼光和方式去寻求真相。要想在认知上有所发展，便不可以有立场，但要有对上帝与自然法的信仰。只有在抽象的层次上，才能实现对事情和问题的把握。

管理设计是一种工程师性质的工作。管理不是一种权力的行使，而是一种技能的发挥和理性的外化。工程师思维和素质，应该是管理者的一般思维和基本素质。工程师们试图将复杂问题简化为基本原则，进而利用这些原则产生强大的效果。正如有人说黄仁勋之所以能在并行计算、人工智能、Omniverse等他人失败的领域取得成功，源于他不容忍对未来进行毫无根据的臆测。他总能冷静地从基本原理出发去审视技术，既不受乐观情绪影响，也不被恐惧所左右，仅凭一种冷静、耐心和商业逻辑，将企业远见推至极限。除此之外的一切，他既不看也不去想象。唯有在理性的边界，他才允许自己稍作逾越，涉足那朦胧未知的领域。

其它的案例如，马斯克不喜欢招MBA，而喜欢招工程师，即便是做人力资源管理这类的工作；谷歌公司的“去和工程师谈谈”等。那些创造出卓越管理的企业家，差不多是清一色的工程师出身，如福特公司的创始人福特、惠普公司创始人休伊特和帕卡德、美国科氏工业集团董事长查尔斯•科赫、通用汽车公司原总裁及董事长艾尔弗雷德•斯隆、丰田汽车公司创始人丰田喜一郎，等等。

工程师思维，是一种以实际解决问题为导向，注重完整性、事理和精确性的思维方式。工程师思维自带现实主义，务实地解决问题。工程师思维是开放性的、客观的；模式化思维是封闭性的、主观的。客观性，就是不将自己的主观强加给对象，不搞“人的专制”。做管理，也不适合搞“政治正确”。通过“解决”人的方式解决问题是一个误区，人性批判更是一个误区，因为这种批判不仅没有任何意义，还容易让人们建立起以及抱持一种不切实际的评判标准 。很多人热衷于策略与方法，而企业在管理上真正需要的是认知和理性。做管理，并不包括做人与人的斗争。对人的建构，是那种乌托邦思想的一部分。

管理，是基于现实的理性选择，通过客观的设计对现实和目标进行回应。商业不过是另一个工程问题，管理也是。做出决策需要冷静分析，容不得希望等无用的情感因素的干扰。私欲是一种主观上的不纯粹，这种不纯粹会影响我们对事物的真相的发现。在企业管理领域，诸多理念和模式不断涌现，然而，真正行之有效的管理都是建立在理性、客观的基础之上的。我们终究是因为解决了问题而解决了问题，以及得到发展和进步。问题如果没有被真的解决，它就还在那儿。正如弗洛伊德所说：未被表达的情绪永远都不会消失，它们只是被活埋了，有朝一日会以更丑恶的方式爆发出来。情绪如此，问题也是如此。

管理要以解决问题为导向而不是范式、模式导向或套路化。在管理上，我们会遇到各种的问题，它们就像我们在工程领域遇到的问题一样，我们需要通过研究找到关于它们的解决方案，我们甚至同样需要通过实验来确定最终方案——这些都属于企业的创造管理的功能。研究，就是一点点地去辨识——依赖于最基本的事实和逻辑，并把对事物的认知往前推进。

企业存在的有些管理问题，以及许多企业的管理问题，不是靠换一个模式或换一种方法所能解决的，而是要靠换一条道路 ，即回归做管理的正确方式——尤其是那些深受传统管理思维影响的企业——这些问题本来就是传统管理思维，或者说，做管理的传统方式下的必然。不能被那种“我们不能这样做，因为如此如此这般这般”的思维和观念锁死——有时候，你就是要换个方法。输入或推行一种管理模式或方法的做法是不对的；不应是向企业输入一种管理模式，而应是由企业创造一种管理模式——自我的管理模式。创造管理，也应被视为每一位管理者/员工的一项基本职能。比如，丰田的精益管理就是更符合正确的企业管理实践的一种管理思想与实践。

长期以来，我们只把创造技术、产品和业务视为企业的职能，而没有把创造管理也视为企业的职能，这是一个严重的漏项（见下图）。企业不仅要创造出自己的产品、业务，还要创造出自我的管理——这些都是它的基本功能。绝大多数企业都存在管理创造功能缺失或半缺失的情况。个体性、过程性和主动的人为（设计）是管理实践的基本特征。企业是以“演化”的方式发展的，管理相伴其中。对许多企业而言，最具价值和意义的管理变革，是改变企业的生成管理的方式，以及自具创造管理的功能。创造自我的管理这种常规性功能的缺失，会导致企业的管理难以进化，以及总是以一种阵发式的方式进行管理变革和管理建设——这种方式不仅有效性不足，而且会经常面临这样的两难：大动干戈，好像还没有那个必要；可不动，又确实有实际问题存在。

最后，总结起来说就是：常识是一类基本知识（常识不是常规，常识是一类认知而不是方法或什么人的观点，如太阳东升西落、水往低处流等，常识表达的是客观事实或真理；也唯有如此，常识才能建立起有效思考、行为和沟通的基础）。关于管理的常识，目前的情况是，常识缺位，有的只是传统管理学和管理学教育给人们造成的“一般管理”的观念。管理世界的许多问题其实是由那种一般管理的观念造成的。也有很多企业，在关于管理的行为上是务实的、方式正确的，而在观念上却还是传统管理学教育下的另一套，比较地自我扭曲。

我们遭遇的许多管理上的问题和困难，其实都是因为我们的关于管理的观念。那些占据了我们主观世界的东西，也构成了我们的局限。管理的常识革命和观念再造是必需的，尤其是在商业世界的竞争日益升级的情况下。要解决问题，更要解决造成问题的问题——或者说，上一层次的问题。回归管理的本质和实质，才能拥有管理的专业思维（即属于一个领域的正确思维），也才能消除关于管理的观念世界与真实世界不一致，以及管理的学术研究与实践真实之间的严重背离；以做管理该有的方式做管理，才能把管理的最大作用发挥出来。

（来源：智栈研究2025年7月）