王明春（上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家）

一、先来看一个案例：乔布斯重回苹果后都做了些什么

1.消灭了兼容机；对现有产品线进行评估，砍掉了70%的不同的型号和产品；于1997年9月明确只做面向消费者和专业用户的“台式”、“便携”四个产品，以及“为特定人群做极致产品”的战略。

2.确立“极简一体化”的设计语言

一体化工业设计：1998，史蒂夫•乔布斯回归后主导的首款核心产品iMac G3，彻底颠覆了传统电脑的设计思路，摒弃传统电脑“主机+显示器+外设”的零散组合，将主机、显示器、音箱整合为一个整体，强调“产品是完整的艺术品”而非“功能组件的堆砌”。（这一理念和思路后续延伸到iPod的金属机身一体化设计、iPhone的直板全触控无物理键盘造型等）。

细节极致主义：乔布斯要求iMac的螺丝都要隐藏式设计，机身接缝误差控制在毫米级，这种对细节的严苛要求成为苹果设计团队的核心准则。（后续iPod滚轮的顺滑手感、iPhone机身的无缝衔接等，均源于iMac时期确立的设计标准）。

跨品类设计团队整合：乔布斯重组苹果设计部门，任命乔纳森・艾维为首席设计师，并要求设计团队不再局限于电脑领域，而是从用户体验出发思考所有硬件产品的形态。（艾维团队在iMac项目中积累的“材质+人机交互”经验，成为后续iPod滚轮、iPhone多点触控屏幕设计的关键）。

3.搭建“软硬件闭环”的技术体系

确立“软硬件生态闭环”理念：坚持硬件、操作系统、核心软件自主研发，保证产品体验的一致性和独特性，区别于戴尔、惠普等依赖微软系统的厂商。

操作系统底层重构：乔布斯叫停了苹果当时混乱的多系统并行项目，集中资源研发Mac OSX，于2001年发布。这款系统基于UNIX内核，具备稳定性高、图形界面流畅的特点。（其核心技术——如内存管理、图形渲染引擎等后续被移植到iPod的操作系统、iPhone的iOS系统中。iPhone早期的流畅触控体验，就得益于Mac OSX成熟的图形处理架构）。

便携设备技术预研：在iMac热销后，乔布斯推动团队开展小型化硬件技术的研发，包括低功耗芯片适配、大容量小型电池技术、便携存储方案等。（这些技术看似与当时的电脑业务无关，实则为iPod的“小体积+长续航+大容量存储”提供了关键支撑）。

音频技术积累：苹果在2000年收购了音乐软件公司Sound Jam MP，并将其改造为iTunes（2001年随iPod一同发布）。（通过对音频解码、文件管理的优化，iTunes解决了当时MP3播放器“软件体验差、音乐管理混乱”的痛点，成为iPod成功的核心配套技术。而iTunes后续又成为iPhone同步数据、管理应用的关键工具）。

4.组建“跨领域协作”的核心团队

重构组织架构。废除“事业部制”，改为扁平化的职能型架构，取消多个独立产品部门，整合为设计、工程、营销等核心职能团队，直接向他汇报，打破部门壁垒，提升决策效率。（例如iPod项目启动时，硬件团队负责小型化机身设计，软件团队负责适配iTunes，营销团队同步规划“数字音乐生态”的定位，各环节高效联动，仅用9个月就完成了产品研发）。

关键人才的引进与培养：乔布斯在回归后引进了一批跨领域人才，例如负责iPod硬件设计和被称为“iPod之父”的托尼・法戴尔、负责iOS系统研发的斯科特・福斯托尔。（这些人才不仅主导了iPod、iPhone的研发，更成为苹果后续创新的核心力量）。

5.重塑“创新至上、追求极致”和“用户体验优先”的文化

强调产品必须兼具“技术领先”和“人文关怀”，对细节要求严苛，比如要求iMac的螺丝都要做到美观，淘汰了不符合这一标准的团队和项目。

强调“技术必须服务于体验”，而非“为技术而技术”。（例如在iPod研发过程中，团队曾为“滚轮的阻尼感”反复调试数月，这种“体验至上”的文化，直接影响了iPhone多点触控屏幕的研发——团队拒绝在手机上搭载物理键盘，也是因为触控屏幕能提供更简洁的交互体验）。

6.构建“硬件+服务”的商业模式

乔布斯在iMac和苹果零售店的布局中，探索出“硬件销售+内容服务”的商业模式。

苹果零售店的体验式销售模式：2001年首家苹果零售店开业，其核心思路是“让用户亲手体验产品价值”，而非单纯推销硬件。（这种模式后续被复制到iPod、iPhone的销售中——用户可以在店内试听音乐、试用手机，大幅降低了新品的认知门槛）。

iMac搭配iTunes的早期尝试，让苹果意识到“硬件只是入口，内容服务才是长期盈利点”。（这一逻辑后续在iPod与iTunes Store（2003年上线）的组合中得到极致体现：iPod作为硬件载体，iTunes Store作为音乐内容平台，两者相互赋能，形成“买硬件→买内容→依赖生态”的消费闭环。而这一模式又被直接应用到iPhone与App Store的组合中）。

7.重组董事会。乔布斯1997年回归评估后，即对董事会进行了重组，核心目标是清理冗余、强化控制权、对齐战略方向，为后续的产品创新和战略转型扫清治理障碍。

还有就是：终止与微软的无效竞争，转而与微软达成合作，微软承诺为Mac开发Office软件，并向苹果投资1.5亿美元，这也缓解了苹果当时的资金压力；重塑品牌形象与营销策略，推出“Think Different”广告战役，摆脱苹果此前小众、封闭的形象，将品牌与“创新者、颠覆者”绑定，吸引了大量认同这一理念的用户。

二、战略发展出自于功能

综上可见，让苹果公司起死回生，以及让苹果公司成为后来的那个苹果公司的，不只是乔布斯在1997年提出的那个战略规划，还包括与其相关的一系列举措。它们共同构成一个“战略规划+设计理念+技术体系+团队能力+商业模式+文化+治理结构+乔布斯和他的领导力”的战略发展的框架和功能体系。正是这个框架和体系为所有“颠覆式创新产品”提供了土壤——包括后来的iPod、iPhone、iPad都是其结出的硕果（上文中用括弧括起来的方式，对这种“土壤”关系做了些展现）。

所以，战略发展显然不是仅有战略规划就足够了的。仅有战略规划就会止于战略规划。发展是功能的产出，天上不会掉馅饼，没有凭空而来的发展。你不可能让公鸡下出来蛋，因为它没那功能。战略发展的可能和结果取决于功能而不是战略规划。战略规划只是完整的战略发展框架和功能的一项构成，而不是全部。只关注在战略规划上是不对的和不够的。

我把企业系统的一般结构（功能结构）分为三个圈层，见下图。其中灰色区域，是扩展的第一圈层，也即企业的创新功能区和战略发展的功能区；没有这个功能，不可能有创新和战略发展。企业创新与战略发展能力与该功能区的规模和质量直接相关。该功能的展开，不同企业可能不同，但创新和领导力都是必须的构成。

战略发展涉及到对该功能区的建设与重建，否则，战略发展就会因没有功能支撑而不可能实现，勉强弄出个战略规划也只能是停留在纸面上——而且，事实上，没有这个功能，也很难弄出有价值的战略规划，以及很难对其进行评价——进而，战略规划本身应该是演进的，最初的规划可能只是一个大致的方向和预设值。

换个角度说，企业的发展，包括主体（资源、资产和管理——其中，“资源”，除了自有资源，还包括生态资源和合作伙伴；“管理”，主要是指一系列的设计和领导力）发展与业务发展两条线。二者是匹配的。没有主体发展的业务发展，即便有也必定有限且质量不高。战略发展与战略转型的前提是，主体（即功能与结构）的发展与转型——道理就这么简单——当然，这并不意味着做起来也这么简单。

（来源：智栈研究2026年01月）