王明春（上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家）

实践中有一类现象，很多的企业管理者会把一些问题归结为人性的问题，并回应以人性批判、强求和教化等的方式。同时，又因为人性的复杂性和表现的不确定性的存在，他们还断定企业做不到科学管理，企业管理学也不会是一门科学学科。

而我知道，作为管理者，尤其是企业的管理者，这种思想状态和行为是很有问题的。但一时又不能给出有效的说明。直到有一天在知乎上看到一个帖子：“旁观者效应：为什么人多反而不帮忙？——从心理学实验到现实自救指南”，我觉得可以借此说说了。这个帖子的内容如下（摘录，有删减）：

一、经典案例：一个让人心寒的悖论

1964年在美国纽约发生了一起震惊社会的案件。一位名叫基蒂・吉诺维斯的年轻女子在深夜回家途中遭到歹徒袭击。整个袭击过程持续了长达30多分钟，期间她不断呼救，声音传遍了周围的公寓楼。据事后调查，当时有38位邻居听到了她的求救声，然而却没有一个人选择报警或直接上前制止，最终吉诺维斯不幸遇害。

这起案件引发了广泛关注，也成了社会心理学家达利(John Darley)和拉塔内(Bibb Latané)研究并于1968年提出“旁观者效应”（指的是，在紧急情况发生时，现场的旁观者数量越多，个体出手相助的可能性就越低）的经典案例。

二、旁观者效应产生的原因——群体中的“责任消失术”：三大心理机制

1.责任分散：人越多，责任感越少。紧急事件中旁观者越多，个人就越容易产生“别人会帮忙”的错觉。原因是我们的大脑会自动将责任均摊给所有在场者，形成“1÷N”的责任计算公式。当N（人数）越大，个体感知到的责任就越接近于零。

2.社会认同：别人不动，我也不动。在街头有人倒地时，我们往往会先观察周围人的反应。如果大家都保持沉默，我们就会将此解读为“情况不严重”，这种现象称为多元无知。达利的模拟癫痫实验显示：当受试者看到其他人无动于衷时，施救意愿会下降60%。

3.评价焦虑：害怕尴尬或成为异类。“万一我判断错了怎么办？”“别人会不会觉得我多管闲事？”这种心理压力在年轻人中尤为明显。实验数据显示，16-25岁群体在公开场合施救时，平均犹豫时间比独处时长3倍。

三、破解旁观者效应的三大法则

1.指定具体对象，破除责任迷雾。当你是求助者时，切忌对人群喊“救命”，而应该盯着某个人说：“穿蓝色衬衫的先生，请帮我叫救护车！”这相当于把群体责任转化为个人责任。数据显示，指定求助可使获救率提升至85%。

2.主动打破沉默，制造行动标杆。作为旁观者，不要等待他人行动。拉塔内研究发现，只要有1人开始施救，其他旁观者参与概率会从31%飙升至81%。哪怕你只是说一句“我们一起帮忙”，也能有效激活群体行动力。

3.降低参与门槛，细化任务分工。群体中每个人都在等待关键人物出现。此时需要将救助行为拆解为可操作的小任务，实验证明，任务拆解能使群体响应速度提升2倍。

四、结语

这印证了拉塔内的结论：旁观者效应不是人性的堕落，而是群体互动的特殊模式。当我们理解其中的心理机制，就能把“责任分散”转化为“力量汇聚”。（完）

在这个帖子中，我找到了我要表达的两点内容：其一，对于“旁观者”，拉塔内们并没有进行人性批判，而是做了心理机制上的原因的揭示，而事实上，很多问题的的产生也确实并非是因为“人性的堕落”，而是因为诸如“群体互动的特殊模式”这些客观的和更深层次的原因；其二，存在着比人性批判更有效和更有用的反应模式，即在认知清楚了之后，是可以破解的，并可以使事情向着积极的方向发展。人性，是关于人的一种“客观”属性。换句话说，我们经常批判的“人性”问题其实是一些“合理”现象。所以，对于所谓的人性问题，正确的对待方式不是批判，而是深入了解，并进而能够通过有效的选择和问题解决方式（方法和机制）的创造解决问题，达至目的。

现实世界中，卓有成效的企业管理者都不是人性的批判者，他们是人性（特点）的观察者、洞察者、接受者和有效的问题解决方式的设计者。比如英伟达公司CEO黄仁勋利用“白板”方式，促使所有人积极思考，因为在白板上，任何的思考上的不积极和不严谨都会被直接地展示出来。人天生是有思考能力的，但由于生理和心理机制上的原因，多半又惯常于不主动思考和不去做深度思考；所以，应该做的是以某种方式“促使”人们进行思考，这远比在那儿抱怨和指责人们不（愿）思考的方式要更正确，也更管用。

再比如，通过沃尔特•艾萨克森所著的《史蒂夫•乔布斯传》，可以窥见乔布斯在关于人才管理上的同样的“从发现到策略”的心智模式——直接从书中摘录一些内容呈现如下：人们总是说他们和别人合不来，他们不喜欢团队合作。但是我（指乔布斯）发现，一流选手喜欢和一流选手共事，他们只是不喜欢和三流选手在一起罢了...... 但是，乔布斯坚持认为：如果你想建设一个由一流队员组成的团队，就必须要狠。这是他从麦金塔团队中总结出的重要管理经验。“这个道理很简单，团队扩张时，如果吸收了几名二流队员，他们就会招来更多二流队员，很快，你的团队里甚至还会出现三流队员”......他会安排候选人直接面见公司的主要负责人——库克、泰瓦尼安、席勒、鲁宾斯坦，还有艾弗——而不是只见一下部门经理。“然后我们就会一起讨论他们能不能入选。”乔布斯说。他这样做的目的是避免“笨蛋大爆炸”，免得公司上下充斥着“二流人才”......我给他讲了必须采用什么样的拦截战术去防止公司变得松散或充斥着二流选手。

还比如，在野地秩嘉所著的《丰田传》中有关于导入“安灯”在解决一些员工心理上的问题上的作用的内容，这些都是对客观人性进行有效应对并可以取得巨大成功的注释——书中这样写到：“生产线的速度太快，我的工作效率跟不上。”“我现在的工作内容非常复杂，需要再多一些时间才够。”这些话新员工恐怕很难说出口，但拉灯绳对他们来说抗拒感相对小一些。如果有员工因为肠胃炎而不得不经常上厕所的时候，拉灯绳也比一个劲地汇报“我要去卫生间”造成的心理负担更小......直到现在，绝大多数生产现场的管理者都习惯直接用语言来下达指示......但语言之中往往夹杂着个人的感情。在心情急躁的时候语气难免会变得激动起来，这样对方听到也会感到生气，导致员工不愿意服从上司的命令。但如果有像安灯这样的客观信号来传达状况，那么管理者就不必特意去传达坏消息。生产线上的员工也不用听上司的怒吼了。还有更重要的一点。大野耐一要求现场管理者“不管在任何时候，都必须对拉灯绳的员工表示感谢”。当看到黄灯亮起的时候，管理者必须马上赶到现场。“对不起，我想去卫生间。”这时，管理者必须回答：“好的，快去吧。谢谢你通知我。”如果员工是因为自己的工作失误拉灯绳，管理者更要向对方表示感谢才行。如果管理者对拉灯绳的员工抱怨说“这么忙的时候，不要总是叫我”，那么安灯就变成了摆设。大野耐一可以说非常了解生产线上员工们的心理。因此，当他导入安灯的时候，受到了员工们的一致好评。

所以，作为企业的管理者，要放下对人（性）的批判，走向科学对待和工程师式的处理方式。正如史蒂夫•乔布斯在一次访谈中所说：我们从xx那儿学到的最重要的是把每件事情都看作是一个过程，并对该过程进行监控，了解它是如何运行的，然后将其拆解并重新组合，以显著提高其效能——以一种非常直接的方式；没有魔法，没有动员会，只是直面事物，把它们看作是重复的过程，然后重新设计它们......结合它们，消除一些，加强其它一些。

受那种追求完人、圣人，以及以教化为主要手段的中国文化熏陶的管理者，尤其容易落入人性批判的误区。人性批判是一种以立场为中心的行为，是一种对天然人性的不接受。人性是关于人的一种客观属性，它是不会被改变的。张嘴闭嘴都是对人和人性进行批判的管理者，以及试图通过直接改变人和人性的方式解决问题的管理者，是浅薄的，是无知的，也是在一直徒劳。人性批判者往往停留在批判上，他们不会有更进的一步，不会在关于人的管理上取得成就，他们多半做不出应有的“管理者贡献”（关于企业管理的认知与设计上的贡献）。人性批判不是真正的企业管理者该做的事情。

在任何事情上，构建思维都敌不过科学思维。那些因人（性）这个因素的原因而宣称管理做不到科学化，以及管理学不会是一门科学学科的人，可能还存在着对“科学”的理解有误的问题——科学即符合，符合事物的基本属性和规律。人性是自然法的一部分。即便在关于人的管理上，同样适用第一性原理。并不是科学管理做不到，而是你还没有到达那个认知层次。

（来源：智栈研究2025年9月）