王明春（上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家）

一、先来看两个案例

案例1：乔布斯领导的苹果公司——全方面负责用户体验（内容摘自沃尔特•艾萨克森所著的《史蒂夫•乔布斯传》）

•在乔布斯的职业生涯中，他一直十分关注——有时甚至过度关注——营销策略、产品形象乃至包装的细节。“当你打开iPhone或者iPad的包装盒时，我们希望那种美妙的触觉体验可以为你在心中定下产品的基调。”他说。

•乔布斯当初和沃兹尼亚克争论是否应该在AppleII上设置扩展槽，从而允许用户在电脑主板上插入扩展卡来增加一些新功能时，就表现出了他心中那种控制用户体验的强烈欲望。沃兹尼亚克在那场争论中获得了胜利。AppleII上有8个扩展槽。但这一次，这台电脑是属于乔布斯的，不是沃兹尼亚克的。麦金塔电脑不会有扩展槽。用户甚至都不能打开机箱碰到主板......他想让用户的体验是可控的。他不希望看到有人往扩展槽里随便插上电路板，破坏他的优雅设计。

•然而乔布斯反对兼容机项目还不仅仅是出于经济上的考虑。他打心眼儿里反感这种做法。他的核心原则之一就是硬件和软件应该紧密结合。他喜欢控制产品的所有方面，而唯一的方式就是制造全套设备，全方面负责用户体验。

•乔布斯不喜欢失去对任何事情的控制，尤其是关系到顾客体验的事情......乔布斯说苹果零售店只能有一个入口，这样能够更好地控制顾客体验......埃利森说：“有很多个周末，只要他没有让我看《玩具总动员》里的新场景，他就会让我去库房看模拟商店。他对美学和服务体验的每一个细节都力求完美。

•乔布斯回忆道：为了让iPod在Windows计算机上使用，我们起初和一个制作播放器软件的公司合作，并告诉了他们连接iPod的秘诀，但是他们做得太差了。这是整个世界上最糟糕的事情，因为这家公司控制了用户体验中的关键部分。所以我们容忍了这个讨厌的外部播放器长达6个月，之后我们终于写出了Windows版的iTunes软件。最终，你还是不想让其他人去控制用户体验。人们可能对此有非议，但我一直非常坚持这个做法。

•乔布斯很快就想到了一个两全其美的好办法。他将允许外部开发人员编写应用程序，但是他们必须遵循严格的标准，接受苹果公司的测试和批准，并且只能通过iTunes商店出售自己的应用。这种方法既能获得授权众多软件开发者所带来的优势，又能保持足够的控制，以保护iPhone的完整性和用户体验的简单性。

•乔布斯则相信“一以贯之的事物”......即使谷歌的做法最终会赢得市场，乔布斯也非常排斥。“我喜欢为整个用户体验负责。我们做这些不是为钱，而是因为我们想要创造伟大的产品，而非安卓这样的垃圾。”

•对于乔布斯来说，一体化的理念事关对错。“我们做这些事情并不是因为我们是控制狂。”他解释说，“我们做这些是因为我们想创造伟大的产品，因为我们关心用户，因为我们愿意为全部的体验负责，而不是去做别人做的那些垃圾。”

•这种理念有时会跟苹果的短期商业利益发生冲突。但是在一个充斥着低劣设备、杂牌软件、难以预测的错谟信息和恼人的用户界面的世界里，这种理念带来了以迷人的用户体验为特征的非凡产品。

案例2：贝索斯领导的亚马逊公司——坚持以用户体验为中心（内容摘自1997~2022年的贝索斯《致股东信》）

1997年：我们坚持提升购物体验，并于1997年大规模对我们线上书店进行优化改进。亚马逊目前能够提供优惠券、一键购物，更多评论、内容、浏览选择、以及产品推荐等多种功能。同时，我们大幅降低商品售价，更大程度提升用户价值......我们也相信，提升服务海外用户的能力，包括缩短配送时间，以及增强更好的用户体验等，将给我们带来巨大的机遇。

1998年：我们通过创新，如一键购物、站内销售排行显示、礼品点击、即时推荐等，大幅改善用户体验......我们应该感到很自豪，不断创新并坚持以用户体验为中心，这使得我们与众不同。

1999年：令我感到无比地自豪的是，亚马逊每位员工都在不懈地耕耘，公司才得以成为行业标杆，展现“亚马逊级”的用户体验，同时保持惊人增速。

......对于我们来说，提高运营水平包括两个方面：（1）继续提高用户体验；（2）提升我们所有业务的生产率、利润率、效率、资产流动速率。通常，实现其中一个目标的最好的办法，是实现另外一个目标。例如，高效的配送效率将增加商品配送次数，从而降低每个订单所需的联系及用户服务成本。而这些又能提高用户体验，打造更好的品牌，又能降低获取新用户与留住老用户的成本。在2000年，我们整个公司都将把工作重点放在提高每个业务的运营水平上。世界级的客户体验与运营水平，将会给我们带来更快的增速与更高的服务水平。

......需要指出的是，用户体验质量，是我们选择是否与商户合作的唯一重要参考标准。

2001年：7月前，亚马逊已经向客户提供了以选择多样和便捷为中心的购物体验。7月，我们又为消费者建立了第三个重要体验—疯狂降价。同时，我们仍关注选择多样和便捷。目前，亚马逊电子产品商店中已有超过4.5万种商品（这一数字是实体店的7倍），厨具种类是原来的三倍（在这里，你能找到最好的品牌），我们已经推出了计算机和杂志订阅商店，并与Target和Circuit City建立了战略合作关系，又添加了很多商品种类。

便捷体验方面也有所提升，如订单更新功能，当你重复购买同一商品时，该功能就会提示（一些人在匆忙中会忘记自己已经买过相同的产品）。

同时，我们大大改善了客户自助服务功能。消费者现在可以轻松地找到、取消或修改自己的订单。想要找到某订单，你只需在网站上注册和认证，就可以在你的订单页面上搜索任何商品。当你进入到某件商品的详情页面时，页面上方会有超链接，通向你的订单页面。

我们创建了一个新功能，叫“Look Inside the Book”。通过使用此功能，客户不仅可以查看书籍的封面，还可以看到书的封底、索引、目录和部分内容。在购买之前，客户可以使用这一功能。该功能适用于超过20万种书目（相比传统书店，仅能提供10万种书目）。

最后一个例子，我想说的是，为了提高客户体验所做的努力，一定程度上也将极大改善可变成本。自亚马逊成立之日起，我们聚尽量避免失误和错误，并且我们在这方面的管控越来越好了，尤其是去年，我们表现异乎寻常。从根源避免错误，不仅能节约资本，还能节省客户的时间。

2002年：外界对我们令人激动的特质知之甚少，人们知道，我们决定同时提供世界领先用户体验与价格最低的产品。我们把大部分用户体验功能，比如无与伦比的商品多样性、丰富产品信息、个性化推荐，及其他新的软件功能，转变成固定费用。随着用户体验成本基本固定，更像是出版模式而非零售模式，我们的营运成本占销售额的比例，随着业务发展迅速缩小。此外，可变的那部分用户体验成本，比如物流运营成本的可变部分，随着我们商业模式不断完善的同时，也在得到改善。消除业务缺陷，可以改善成本，带来更好用户体验。我们相信，我们有能力在降低价格的同时，推动用户体验优化升级，过去的一年，证明这个战略切实可行。

2003：在亚马逊，我们广泛地使用“用户体验”这个概念。用户体验包括我们经营中面向用户的各个方面，从产品价格到商品选择，从网站用户界面到打包送货，我们打造的用户体验成为经营业务最重要的驱动力。我们在设计用户体验时，向来都是从长期股东的角度来考虑。我们尽力在这个框架内，作出所有用户体验决策，无论决策的重要性是大是小。

二、案例解说

苹果和亚马逊，或者说，乔布斯和贝索斯的这种经营方式，我称之为“以客户体验为中心的经营”。苹果公司走上这条路是源于乔布斯的个性，亚马逊公司走上这条路是源于贝索斯的理性。换句话说，就这种模式而言，苹果公司是事实上的，而亚马逊公司不仅是事实上的，而且是从一开始就是意识明确的，但二者的结果都是一样的。

以客户体验为中心的经营，让苹果和亚马逊公司取得了显著的成功。《史蒂夫•乔布斯传》中有这么一段，可以拿来做说明：然而从长期看，乔布斯的模式证明是有一些优势的。当其他计算机制造商都在商品化时，苹果即使以很小的市场份额都能保持极髙的利润率。例如在2010年，苹果的收入只占个人电脑市场的7%，但是却获得了营业利润的35%......在2000年5月，苹果的市值是微软的1/20。到2010年5月，苹果超过微软成为全球最有价值的科技公司。到2011年9月，苹果的价值髙出微软70%。2011年第一季度，Windows个人电脑的市场份额缩水1%，而Mac的市场份额增长了28%。

贝索斯的《致股东信》中也有记录，如1998年的《致股东信》中就有：专注于提升用户体验使得我们在1998年取得十分大的进步：销售额由1997年的1.48亿美元增加至1998年的6.1亿美元，同比增速为313%；累计用户数由1997年底的150万增加至1998年底的620万，增长超过300%；不仅用户数量增速惊人，亚马逊网站用户复购率由1997年Q4的58%增加至1998年Q4的64%；我们产品扩张第一步，亚马逊音乐店上线一个季度后，就成为行业领先的在线音乐零售商；我们将亚马逊英国（Amazon.co.uk）与亚马逊德国（Amazon.de），塑造成为英德两国在线书店市场领头羊，这两者在1998年Q4销售额环比增长近4倍；在推出亚马逊音乐店后，1998年11月，我们又相继推出影视与礼品店，仅仅用6周时间，就成为行业领先的在线视频商；在1998年Q4，亚马逊25%的销售额来自亚马逊英国、亚马逊德国以及亚马逊主页上提供的几项新业务，包括音乐、影视、礼品销售。

以及2002年的《致股东信》中的这一段：我们同时提供低廉价格与优质用户体验的决心，已经带来可观的业绩。2002年亚马逊净销售额增加26%，达到创纪录的39亿美元，产品销量增速更快，达到34%。我们最重要的财务指标，自由现金流首次转正，达到1.35亿美元，相对2001年同期提升3.05亿美元。

三、另一个趋势

截至2024年底，苹果更是发展成为了一家市值超3.5万亿美元的公司，亚马逊也成为一家市值超2.3万亿美元的公司，达到了前所未有的商业世界中的高度。这种成功有其内在的必然性，以客户体验为中心的经营更符合以客户价值为中心的对企业经营的要求。客户体验是一类客户价值，是完整客户需求的组成部分，同时也是客户对商家所提供价值的实际感受和实际心理价值——扩大了说，客户体验就是客户感受到的实际价值。实际心理价值才是企业带给客户的实际价值。换句话说，客户体验表示的是完整的客户价值和客户需求的被满足程度。所以，与上一个时代大多数企业仅关注在产品功能和服务的完成性上相比，以客户体验为中心的经营，是一种更接近于等于以客户价值为中心的经营，是一种运行在更高的经营维度上的经营。

积累的客户体验和习惯构成一道壁垒，竞争者很难一下子实现“平替”。良好的客户体验创造出一种客户粘性，并能将客户“沉淀”下来（如全球的“果粉”），以及带来口碑这种重要的无形资产。以客户体验为中心的经营，有利于企业在客户争夺中取胜，这在这个消费者主权（选择权）不断增加的时代，对企业的意义是不言而喻的，正如贝索斯在2002年的《致股东信》中所说“总而言之，对用户有益的举措也对股东有益”。企业演进的方向/维度不只一个，但毫无疑问，以客户体验为中心的经营模式是方向之一，它会成为下一个时代的主流模式。

客户体验包括产品体验和服务体验，苹果和亚马逊二者合起来正好构成一个以客户体验为中心的经营的完整案例。当然，实践中的企业未必都能做到如此完整，也不需要如此完整。体验是多种多样，每家企业都可以创造自己的客户体验（标准），如苹果公司提供的是产品性能和美学体验，亚马逊提供的是便捷、多样性、低价和购物界面的友好性等；苹果的重点是产品体验，亚马逊的重点在服务体验上；苹果公司的体验标准是“非凡”，亚马逊的体验标准是“亚马逊级”和“世界级的”。

以客户体验为中心的经营，要求企业围绕提升客户体验进行垂直深耕和长期持续的投入(包括注重每一个细节和每一环节)，并解决好诸如为提升客户体验而可能带来的成本上升的问题等。这对企业意味着更高的要求，不仅是战略和经营上的，还包括组织上的，以及员工体验（回报、成长、工作与内部合作的顺畅程度等）和供应商体验（合作价值、回款情况、合作条件及过程的透明性等）的同步提升，是对企业的技术和人文素养的全面考验。而且，有时，这种垂直深耕，还可能意味着企业经营模式的某种转变，如山姆会员商店就为了确保对产品品质和成本的控制，而走向了对上游资源和活动的一体化（包括做自有品牌商品、强化选品和商品品质管控、增加对供应商的要求等），而不再仅仅是一个销售平台，即由平台模式，转向“平台+垂直”模式。