王明春（上海智栈企业管理事务所创始人&首席管理学家）

企业经营，是一个自我创造与自我实现的过程。这个过程有它的基本着力点及其发展的基本脉络。沿着这个维度，可实现企业经营管理的简练并切实有效，以及避免落入一种无绪、盲从和不必要的复杂性之中。“删繁就简三秋树，领异标新二月花”，是一种境界，也是一种卓越的实践方法。企业经营有四个基本着力点：产品、人、任务和系统。

1.产品（Product）

如果说有一个东西可以代表企业的本质，那就是产品。产品，是企业提供给市场的价值的核心，是企业的商业化经营的基础，是企业参与市场的凭借，是企业在市场上的价值标识，是企业创造出来的商业势能，也是企业战略和经营模式的承载，是企业的事业的承载。产品的品质，即企业的品质。企业经由产品将潜在需求开发出来。产品竞争力，是企业竞争力的基础。产品，亦是商业世界的基本构成，和一个经济体的发达程度的标志性的东西。很多时候，市场不好，并非需求有问题，而是产品有问题。市场，是由供需两方面的力量共同塑造的。企业经营是围绕着产品展开的，是围绕着企业从早期的单一产品小规模经营到多产品大规模经营的过程展开的。

2.人（People）

任何企业都是有两部分构成：机器化的部分和人为的部分。机器化的部分也是人为的结果，是人为设计与建造的结果；企业的发展和进步则完全由人为决定。商业世界发展的一般趋势是：企业系统中，人为的部分越来越关键。人，是企业系统中最关键，同时又是最具复杂性和不确定性的因素。个人的能量和效率，是企业能量和效率的基础性构成。企业，是由个人能量态转化而来。对人（包括从普通员工到企业家）的问题的解决的意义是不言而喻的。而且，对企业的长期经营和创新发展而言，人才问题的解决本身就可以直接作为目的。

3.任务（Task）

如果每一项任务都高效地达成了，企业也就实现了它的目标。企业的经营，是经由任务这一过程实现的，是经由一系列的活动呈现的。任务（项目是任务的一种）是企业经营管理的一个切实的抓手，企业需要在任务管理上不断精进。除了把既定的任务本身完成好之外，还包括基于任务的进一步的创造——企业的很多有价值的创新和创造都是在任务过程中生发的。

4.系统（System）

从企业超越1个人的规模时，关于系统的问题就产生了。小企业是一个小系统，大企业是一个大系统；从小企业发展到大企业的过程，即小系统演进为大系统的过程。系统，是企业效率的一个重要来源，搞不好，则是企业效率的一个巨大的黑洞；系统态，即企业的整体能量态。企业需要对系统的结构和规则做出设计，并随着系统的规模、复杂性的增大，不断地进行重构；需要对系统的形态（包括内部之间的关联性）进行管理；需要不断地提高系统的集成度，以及优化系统运行方式等。企业的能量和效率有三个层次的来源与构成：个人层次、任务层次和系统层次。随着企业的系统的增大和复杂性的增加，它越来越超出个人的力量所能驾驭的范围，也越来越需要构建和发挥一种“系统的力量”。企业越大、越复杂，系统设计的需要、价值和价值空间也越大。从系统的维度进行系统的设计，也可最大程度地避免不系统性问题的产生。

企业经营的基本着力点也是基本管理对象，我统称之为基本抓手。这种模式的经营与管理的共进，我称之为“PPTS范式”。在对“PPTS”这四个点和维度的管理上着力，每一份努力都是有效的，都是有现实的和直接的效果的；而且，在每一个点和维度的管理上都可以无限深入地设计下去。这四个维度的发展，就是企业发展的自然过程。在这四个基本抓手上着力，不会造成人为与实践真实之间的冲突，因为方案与现实和行动是一体的；而且，企业的各个部分能往前走可以尽量往前走，能走多远可以就走多远，这是一种符合自然进化的过程，是一种接近实践真实的过程。

与“PPTS范式”相对的是一直以来的职能化范式，即从职能的维度将企业系统划分为若干“模块”，分别加以“专业化的”管理，如：战略、组织、运营、人力资源、研发、市场营销、生产、销售、品牌、财务、质量、品牌、文化、计划、供应链和信息化，等等。但是，这种职能化范式有两个致命的缺陷：

其一，它是一种“变体管理”。“PPTS”是本然管理对象，以其为管理对象的管理，是一种“本体管理”和直接管理。而职能是经对本体进行解构和重构而转换生成的“变体”。职能式管理是一种“变体管理”。变体管理，也是一种间接管理，管理的直接性必然下降。同时，在变体管理模式下，由于缺乏真实管理对象基础，管理也很难深入下去；企业也容易被误导落入“就战略而战略”、“就组织设计而组织设计”、“就人力资源管理而人力资源管理”、“就财务管理而财务管理”（包括那些甚至把财务目标凌驾于业务目标之上的情况）、“就信息化而信息化”和工具主义盛行 等职能式思维（或说，一般管理思维）的陷阱而不自知——自从传统的一般管理思想和文化形成以来，许多企业就生活在这种逻辑之下，而且，在自成体系之后，很难再走出它的窠臼。

其二，整体性的丧失。本体即本体的整体，“PPTS范式”是最接近于整体管理的管理模式。职能式则存在着对本体的肢解。在生物的世界，当我们把一个生命系统剖分成各个部分时，...生命，作为系统整体的性质，已随着剖分的进行而消失殆尽。企业也是如此，对企业系统的模块化肢解本身就已经是在犯一个致命的错误。企业从来都是一个有机整体和实践综合，这种类型的“专业化”，实则是一种破坏性割裂和对问题的矮化，随之而来就是企业管理上的各种“技术性问题”和很多原本不该成为问题的问题，包括都把追求自己部门目标实现放在首位而导致企业整体的失败等。

职能化的企业管理框架，只是企业管理的一种框架。这是其价值，也是其局限性所在。而企业实践的真实是，总是以整体的和本然的方式发生和运行的。单一种类的框架，无论如何也涵盖不了企业（作为整体）的本然和管理的诸多维关系；习以为常后，还会限制我们以另一种眼光和维度看待与研究企业管理，以及使我们看不到许多实践创新的价值和意义，换句话说，这种单一维度的框架一旦成为定式，会严重阻碍新的管理维度和框架的形成——时代发展和企业进化又总是需要这种新的管理维度和管理框架。

职能化思维使得企业管理一上场就是割裂的，使得整体性就像打碎的瓷器难以复原。事物都是一个整体，任何维度的观察都可以触及它的整体，不过这种触及并不构成对整体的有效替代。不可能寄希望于一个职能化组织系统不是职能化发展导向的。如果说，在以专业分工为主要特点的上一个商业时代，这种模式还尚有可取之处的话；在以塑造“独特的整体性”为主流的新商业时代，这种思维模式和管理范式将与企业现实完全的格格不入。职能维度的管理，只能是管理的辅助技术路线，而不应再被作为主技术路线。职能维度的管理，绝对不能高于，而只应是支持和服务于PPTS维度的管理。从职能范式向PPTS范式转换，也是在管理上向企业本真的一次回归。职能范式和权力中心化，是传统企业的管理的基本特征，也是其最大的问题和局限所在。我们在管理上遭遇的许多问题，其实也是我们在管理的制式上曾做出了某种选择的结果；有时，我们需要回过头来审查一下这种选择本身的正确性，而不是在选择不变的前提下去解决这种选择下的问题。

截至目前的企业管理的研究与实践，基本上都是在职能化思维下展开的，这是一个误区 。解构，是探寻事物真相和驾驭复杂系统的一种基本方法。但是，对一个事物和系统的解构可以有无限维，找到那个有效的维度并非易事。维度的有效性还会因实践环境和目的不同而不同；同时，每个维度的解构都有其自身的缺陷，单一维度的解构更是不够的，单一技术解决不了一个复杂的系统性问题。实践中，两种范式应该结合，比如，项目管理，是对任务的整体管理的需要与职能化和部门化的系统组织模式的结合，目的是在职能化的基本框架下对任务管理的整体性进行必要的还原（尽管有时并不能有效实现），并收获职能化管理的专业性；当然，要想把项目管理做好，必须把项目管理权还原为一级管理权；所谓的矩阵制是一个扭曲的东西，是试图在职能制模式下实现PPTS范式的管理效果。

（来源：智栈研究2020年11月）