王明春（上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家）

组织，是对组织对象的组织 。对企业而言，这个对象就是任务，以及多任务构成的复杂的价值经营体系（包含意图）。组织，是对任务的组织，对系统的组织，进而延伸到对人的组织和对信息的组织。组织设计是一类工程技术性质的工作。组织设计是企业运行功能构建的关键一环，构建满足任务和经营体系实现与运行所需的功能（体系）。组织，是企业功能中的结构和机制成分。

组织是手段，组织本身不能成为组织设计的目的——任务及企业目标（企业目标即企业级任务）的实现才是目的。组织设计，应抛却所有形式上的束缚，直指目的——尤其是在信息技术手段及互联网基础设施的加持下。组织效能是组织设计好坏的评价标准。组织管理，等于组织效能管理。组织效能，不单单与组织设计有关。就目前实践阶段而言，组织效能，是组织设计、领导力、人力资源管理、企业文化和信息化的合力（见下图1）；组织设计，是这个合力系统中的基础性构成，也是对整个系统的总集成设计。组织效能有广义和狭义之分，广义的组织效能是指作为主体的组织的有某种指向的能力和效率；狭义的组织效能是指组织设计的有效性及其内含的效率。

组织变革，也是组织设计，是组织的再设计，目的也是提高组织效能。以任务（结构）转变为目的的组织变革，是战略性变革；以运行效率为目的的组织变革，是技术性变革。组织变革，会带来混乱和阵痛，严重的可能导致失败。企业的组织变革必须适度和策略。组织设计本身虽不是目的，但设计不好反而还会生出许多行动的障碍（比如，科层制组织的诸多问题，都是因为我们设计了这种类型的组织，并非因为这些问题先天存在）；组织，不设计不行，设计的不好则更糟；组织设计是一个“技术”活。以所谓的以“全球最佳实践”为参照，以及以某种所谓的组织模式为参照，都是误导，都是不懂组织设计。任何以外在的东西做为参照的组织设计都是错误的，组织设计的参照是内生的。组织，不能独立于任务与目的而自我发展和自我演化。

组织，可区分为系统的组织和任务的组织两个层次，其中，任务的组织是基础。企业越大、越复杂，系统的组织设计的成分越多、越重要，否则就会陷入混乱和低效；相反，系统的组织设计的成分越少。初创企业和小微企业可能就是一个任务完全一体化的团队（甚至个人），一个小综合组织体，过程中，随着任务规模和复杂性的增长，小综合组织体被拉伸，并随任务被不断解构和重构，形成一个更复杂的大型组织。组织，是企业的运行基础设施和操作系统；在组织设计上，厘清组织的底层逻辑和系统架构至关重要。

企业是一个“集成”经营系统（任何系统都是集成）。“集成设计”是企业管理的关键技术和主体性内容之一。越具复杂性和关联性的系统，越需要集成设计，或者说，集成设计越有价值；相反，则应该是一种独立分散的系统架构。组织设计是其中的一个典型的“集成设计”，组织设计技术即组织集成设计技术。组织模式是一种组织的集成方式、方法或工艺 。不同的组织对象和任务，适用不同的集成工艺；反过来，改变集成工艺，则可以拓展组织的对象和实现不同的任务。组织的本质是集成，任务导向的集成，包括纵向集成和横向集成。现代企业，正在从基于内部资源和能力的集成，走向基于全社会资源和能力的集成，即所谓的开放式组织模式——任何性质的关系都是一种关系；凡是构成一种系统的关系模式，都是一种关于系统的组织模式。

组织能力，是企业事实上的边界。组织体系是由组织逻辑、关系模式、管理架构、资源配置、绩效管理、信息系统和工具等多种成分构成的一个复杂系统，每一种成分可再细分出诸多要素。每一种要素的变化都可视为一种新模式，组织设计的空间其实是无限的。打开组织设计的空间，才能有效应对各式各样的实践情境，才可以做到真正有效的“定制化”，也才能实现组织变革“过程化”和“潜移默化”。

组织设计不能脱离设计对象本身，对象不同，设计自然不同。生产型企业与创新性型企业、军队与大学的组织设计，理当不同。当然，其中有共性成分，但关键不是共性部分，而是个性部分。基于对象的务实创新与定制才是正确的组织设计之道。尤其是，如果没有对企业经营和业务经营等的理解和认知，很难进行有效的组织设计。没有经营属性的组织，是没有意义的组织。就组织设计而论组织设计，就组织发展而论组织发展，就组织变革而论组织变革，是妄谈。单纯的组织研究，要么是学术研究，要么是技术研究，不能直接应用于实践。组织维度的组织设计，是一个谬误。不存在一般意义上的所谓的最佳组织模式。

对人和信息的组织，是组织的固有成分。组织，总是与人力资源管理联系在一起，也开始与信息化联系在一起（在信息技术时代，这一点越来越凸现）。组织问题，说到底，是关于任务与人这类能力载体的关系问题，是人的能量态与任务的匹配问题。组织设计，自然包括对人力资源的特点的因应和对人性的缺陷的克服。人力资源环境和企业人力资源结构的改变，会影响组织选择，信息化也是。信息化，是系统中信息性成分的再组织，必然伴随着系统组织逻辑和架构的改变，组织重构与信息化是互动关系。

对组织的设计需求源于系统的复杂性和人性。组织，作为一种方法，解决的是一个复杂系统的集成运行效率问题；作为一种机制，解决的是“人”的问题。方法是人创造的，理论上，组织机制更重于组织方法；在机制缺失或不到位的情况下，任何方法性的东西都难保有效；机制，是更具基础意义的管理成分和手段——在创新、多变和不确定性的未来场景下，更是如此。组织设计应遵循事物的微观结构与机理，以及系统的宏观结构与机理，这种结构与机理是一种自然力。组织，就像电子产品的芯片，所有的操作都需要通过其实现。组织的进化，可能会像芯片一样，体积相对越来越小，功能相对越来越强大，效率相对越来越高。

组织，是对企业系统的结构和规则的人为设计。关于组织的正式的设计，即为制度。制度化显然是必须的，我们需要对一种“好”的设计进行固化；同时，基于规则的系统是可以改进的，无论起点怎样，总能到达一个理想的状态，否则，将总是在一种低水平上重复。不过，制度化也意味着排除其它的可能性，并可能导致设计的僵化，以及一种“坏的”设计的通行和固化。制度的价值与其设计的科学性和技术性相关。老子的无为而治，虽不失道，但缺乏技术力，应归于初级。对系统的认知不可能一蹴而就和一锤定音，制度化应是一个过程，在制度化上应持一种保守主义态度，换句话说，建制化不能过度。

（资料来源：智栈研究2018年7月）