王明春（上海智栈企业管理事务所创始人&首席管理学家）

不同时代企业人力资源管理的对象看似不变，其实一直在变；不同类型企业人力资源管理的对象看似相同，其实可能根本不同。企业人力资源管理的对象是“人力”，但这个“人力”须作进一步的区分——这里将其简单区分为：劳力、技能和创造力，并据此，将企业人力资源管理分为三种版本，见下图。对工业时代的企业而言（以下称“传统企业”），人力资源管理的对象是劳力和技能；对创新型企业而言，管理的对象则是创造力。当然，实践的真实是混合态，区别其实是以对哪一种类型（或成分）的人力管理为主。

以创造力为对象的人力资源管理与传统有很大的不同，这种不同（包括思维和体系）虽然尚未完整清晰地呈现出来，但已经可以感知和逻辑的推导出一二，比如：

1.量子思维。创造，包括创新，以及将其转化为现实的一系列努力。创造，来源于人的意识能量。人是意识与能量的结合体，这也是人之所以具有创造力的原因。意识为能量提供投射的目标和方向，能量则为意识活动提供动力。以创造力为对象的人力资源管理，应将人视为一个个有意识的量子和能量态，而不是经典物理理论思维下的会做功的工具和机器。企业人力资源管理，从1.0版到2.0版是一个连续性的演进；但从2.0版到3.0版是一个不连续性的演进。关注人的创造的意识和潜能，并以此作为人才的标准。人力资源管理的总体思路是，获得最有能量的人，给他自由，并让他承担创造的责任；管理的核心，是对人的意识能量的开发——这又必将导致回归和走向人性化、人本化和人文化。将所有人的能量（包括潜能）都最大限度地发挥和开发出来，是3.0版的人力资源管理成功的标准。

2.选择人，而不是改造人。对创造性工作而言，人才的质量和能量级非常重要；让不具创造能力的人在那捣腾，永远是原地踏步，永远是徒费时日和资源。量子跃迁需要巨大的能量，人的能量层级的提升相当于量子跃迁，不容易实现；同时，人一旦进入一个意识通道，就很难再转入另一通道，对人的主观的改造和回撤比登天还难。技能可以培训，创造力难以培训。所以，“选择人，而不是改造人”，应作为以创造力为对象的人力资源管理的一条原则。在创造力人才获得方面，选择总是远比培养更重要。Google公司“招聘最聪明的人”、宁缺毋滥，微软公司创始人比尔•盖茨的“与聪明人一起工作”，特斯拉公司创始人埃隆•马斯克的“与顶尖人才共事”，苹果公司创始人史蒂夫•乔布斯的“A级小组”，等等，都是在以各自的方式阐释他们对这个问题的洞见与直觉。所有未曾有人走过的路，都肯定不会好走，创造型人才必然是具有某些特质。

3.企业文化不可或缺。劳力、技能和创造力的作用的发挥，都受主观与意识的牵引，而且，能量的性质取决于意识的性质（所以，企业对员工的主观能动性总是爱恨交加）。企业需要对员工的意识施加影响。企业文化，即是对企业（包括个人）的主观和意识的一种引导程序，是企业意识层次的场力。场力的强弱，即其对员工的主观作用和意识引导力的强弱。企业本身即是一种文化，企业文化也是把人从“自然人”变成“企业人”的一种塑造力。

企业文化，是一种“软”制度，原则性制度和尚未制度化的制度。企业文化与制度一样，都是为了建立起某种遵循 。一般地，制度作用于人的主观上的理性区域，文化作用于人的主观上的本能区域。企业文化是一种“场力”和共享的观念空间。企业文化管理，便是关于这种场力的设计与建设。越是面对着不确定性的企业，越是以智力为主和需要发挥人的主观作用力的企业，越是需要这种场力。对创新型企业而言，企业文化不仅是需要的，而且是必须的，因为，人们做的是复杂性的、不确定性的和未然的事情，不可能、也不能通过事前的详细的制度设计加以规定，需要赋予个人很大的自主性，其结果将不可避免地受个人的主观和意识的巨大影响。

企业文化是企业的处世原则和“宗教”。企业需要有信仰，需要有一种好的“宗教”，信仰和强大的企业文化是一种引导程序，对个人的意识能量的引导程序。文化是管理品质和企业品质的构成，是企业作为一个系统的输出结果（如产品）的重要影响因素。企业文化须达至认同（包括通过人才选择实现）。来自内心真实世界的意识和来自外部假象世界的意识是截然不同的，前者会增强人的意识能量，后者则会削减人的意识能量。文化的认同会增强人的意识能量，相反，则会消减人的意识能量。对于创新型企业而言，不经个人认同的企业文化是没有意义的。当然，不一定是完全的一致，但不能存大异。认同度决定企业文化的强弱，因此，有强企业文化和弱企业文化之分。文化的类型和文化的强弱同等重要。文化冲突，也是一种意识能量冲突，会造成企业和个人的意识能量的无意义的损耗。企业文化，是企业的主观的基础设施；创造，需要发挥人的主观作用力，因此，需要这种基础设施。

文化与制度交织着向前发展，它们互为架构并相互生成。制度和文化不能相互冲突，否则，文化落空。对人的主观起塑造作用的主要有两个东西：事实与观念。企业文化，是一类过程性资产，需要在过程中形成和建立，包括过程中的人为的专门设计和宣贯。企业还应该将它的企业文化明确出来，并为公众知晓，以发挥其在招聘时对人的（双向）选择的作用。

4.自组织运行。组织运行的基础从基于“指标和职能”变为基于“项目和任务”；从以岗位为基础的人力资源组织模式，转变为人与任务的动态匹配，以及人随任务的流动和聚散。传统的岗位标签被能力标签所取代，以“人”为基本单位的组织方式过渡到以“能力”为基本单位的组织方式。组织的职能不再是分派任务和监工，更多的是让个人的专长、兴趣与任务有更好的匹配。个人在任务管理和任务组织上更具自主性，人员的流动性更高，对人员的组织更灵活、更开放。更像是个人在集成使用组织资源，而不是组织雇佣了个人。法律层面上的雇佣关系也趋于弱化，个人与企业之间的关系模式趋于多元，组织边界变得模糊。每个人都是有创造力的，组织方法和机制设计的任务之一，就是将其有效地发挥出来。

5.价值治理。企业主要根据个人的价值贡献，确定其在组织中的地位和收益，而且，这种价值贡献（也即人才的价值）是以一种接近于市场的方式确定的。如果以“工资”指代员工的收益，则对生产性工作者应执行“计件工资”，而对创造性工作者应执行“计价（价值）工资”。在激励上，让创造者共享价值，以价值创造者为本。在对创造者的管理上，机制的作用要大于方法。从个人的角度看，企业是其价值实现的方式和管道；个人与企业之间是价值交换关系和价值合作关系；每个人都是其自身资源和能力的CEO，根据自己的目标进行自我提升和自我加压。企业，是一个价值经营主体，组织整个价值创造和商业化经营过程，以及承担个人创造的价值的再经营。价值治理，也是一种接近于市场性质的治理模式，是一种“类”市场机制。

在这个加速进化的商业时代，创造力的贫乏将使一家企业很快地走向湮灭。很多企业正面临的困境，其实是创造力不足的困境。创造力而不是执行力被排在企业能力的首位，而且对其中的个人的这种要求，也从之前的企业家层面向核心层和全员范围扩大。我们事实上也在走向一个以创造力为对象的企业人力资源管理时代。同时，这种人力资源管理越来越具有战略意义，而不再仅仅是一项常规的职能。须将人力资源管理本身并置于企业的战略位置，而不是单单根据企业战略发展实现的需要去实施人力资源管理——人力资源管理不再是单纯的从属性的，人开始成为企业战略和组织的另一个平行维度，人力资源管理日益成为企业家的主要职责。

（来源：智栈研究2019年7月）