王明春（上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家）

我们越来越陷入范式思维，在企业管理上也是如此。一提到企业管理，就想到这个模式、那个模式，就想到这个工具、那个工具，就想到这个职能模块、那个职能模块，就想到这个是这样做的、那个是那样做的，就是范式思维；一提到战略，就想到迈克尔•波特的成本领先、差异化和聚焦战略，就是范式思维；一提到绩效管理，就想到KPI和BSC，就想到岗位工资或岗位绩效工资等，就是范式思维；一提到组织设计，就想到科层制、直线职能制、矩阵制和事业部制等，就是范式思维；认为设置了多少多少个管理部门，制定了多少多少项管理制度，完善了什么什么管理体系，聘请了什么什么大牌的管理顾问公司，上了ERP或什么什么信息系统，以及引进了日本模式或德国模式等的企业，在管理上就是好的，也是范式思维。

最典型的范式思维者，是商学院。商学院开设各类管理课程，如战略管理、组织管理、人力资源管理、市场营销、生产管理、质量管理、运营管理、供应链管理、财务管理、成本管理、品牌管理、项目管理等等，提供各类概念、框架、模型、策略、原则、信条、范例、方法和工具等，并将其作为一种共同的语言和标准。同时，按教科书培养管理“专业”人才 。经过这种培训的人，也都把自己当成了管理专家，去对实践者提供指导，告诉企业应该这样做、应该那样做，或者，这样做是不对的、那样做是不对的，等等——即便其中有些人从未接触过实践。

还有就是各种跟风 ，以及各路的管理“专家”们，提出各式的所谓的理论和解决方案。在范式思维者的眼里，企业的管理，就该是什么样。他们的设计都是往某种模式或做法上套，甚至生搬硬套（见下图）；他们在进行变革和转型时，多半是从一种模式“跳”到另一种模式，从一种做法“跳”到另一种做法；同时，也是依据范式对企业的管理进行评价，符合的就是好了，即便这个企业走向了衰落和破产，他们还是认为，他们的管理本身没有错或没有问题。

而且，由于管理实践水平的原因，目前的范式思维者思维中的范式，还主要是经验性和学术性的管理范式，或者说，经验性一般和学术性一般的管理范式。范式思维者多表现为经验性思维或学术性思维——我们可以看到很多做管理的人，面对实践却不是实践性思维，这大概与其的管理思维的已经范式化有关。

范式思维不能因应实践的复杂性，也无意因应实践的复杂性，他们认为实践者应该先进行满足范式要求的自我改造。范式导向的企业设计，必然导致企业的管理与管理的目的之间的偏差，越是独特性、特殊性和个性的成分多的企业，这种偏差越大。范式思维者其实是在把手段当成目的而不自知，他们在对范式的信奉时，总是忘了问一下为什么。

范式思维还阻隔了实践结果对管理知识的证伪，以及对知识的真理性的反馈，因为范式思维等于已经默认作为范式的知识是正确的。范式思维，有时也是范式陷阱。范式思维将我们禁锢在那些框架和教条之中，即便它们其实是错的。

范式思维不具有创造范式之外的内容的能力，不具有突破自身的能力。范式思维者走不出范式。范式思维制造管理上的一般和管理创新的停滞。范式思维，也可以说是一种定式思维，是一种机械性思维。范式思维不是人类的基础性思维模式，它不具有开放性和创造新文明的能力。范式是人类智慧的结果，但不是人类的智慧本身。范式思维者类似于那些把更加循规蹈矩的孩子、更加符合他们的关于好孩子的定义的孩子视为好孩子的人。

范式思维产生于人类的经验和知识对人类的思维的塑造。人的思维总要有所凭借，范式具有很强的“病毒性”。范式思维现象具有普遍性。范式思维，给我们带来了一些思考上的便利，但也带来了意识上的封闭和钝化。

目的才是目的，企业管理当然应该是目的性思维。我们已经在范式思维上走得太远、太过，我们需要回归目的性思维。目的性思维，准确地说，目的性导向的思维，即根据目的实现需要进行设计和施加管理，在实践中，又具体表现为问题导向的思维、任务导向的思维和自我实现导向的思维等。目的导向的思维，也是一种零基思维。在目的性原则之下，创造性的做法就会涌现出来，会出现创造性和管理创新的爆发。

目的的实现（程度）是通过结果体现的。目的导向的设计可以很自然地通过结果得到反馈，可以以结果论对错，以成败论对错。同时，可以使目的和我们对问题的认知得到修正。由于人的认知的局限性，其主观生成的目的和问题认知本身也要接受结果的检验和发展。经由主观不可能建立起客观（即符合事物本然）的标准，我们只能不断地去追求客观性，以无限接近最高层次的应然。还有些目的，看似绝对正确，实则虚妄，因为它根本不可能被实现。目的性思维者，因此，总是可以求真务实并与时俱进。不过，目的性思维与范式思维并非对立。范式性的东西应是作为知识准备存在的，可以在目的导向的总体设计之下被集成使用。

（来源：智栈研究2020年9月）