王明春（上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家）

没有被关注，就不会被改变，就不会有新的东西的产生和成长。企业的发展，源自于对它的发展的“可能”的关注。企业是由显能态和潜能态构成的能量态，潜能是企业系统的固有成分。潜能态和显能态相互生成和转化，用中国古代的太极图或许可以准确地表达这层意思，见下图1。潜能态，是一个无形的存在，也是企业生发的基础。潜能开发不足，是企业的看不见的现实机会损失。对潜能区域的无视，则是主动罔顾企业的发展机会和价值增长机会。

潜能不会自动转化为显能。企业发展，是主观与潜能态相互作用的结果。关注企业的潜能区域，不错过自己的价值，是企业的平常经营之道和持续经营之道。应对企业的潜能的发掘投入足够的关注：除了关注潜能量态本身的管理和建设之外，尤其应该在以下四个方面投入关注力资源：

1.新应用。指企业价值的新应用，包括新应用领域（如行业）、新价值应用维度、新市场、新业务机会和新的价值增长点。企业在市场中的存在，是因为其有着某种价值，这种价值可抽象为“价值点”（要素性的或功能性的）；每个价值点都有其价值应用领域，我称之为价值应用圈或“价值域”；由于价值强弱和竞争、距离等原因，任何价值点的应用领域都不可能覆盖某个领域的全部，都有其应用半径，见下图2。一家企业可能有多个（关联性的）价值点，并理论上有多维的和多层次的商业机会。

新应用给企业带来的是直接的增长。企业应投入精力于新的价值域的发现（新价值域的发现，属商业上的重大发现），以及价值域的范围和规模的扩展，并经由设计（包括产品设计和业务设计等）加以实现。在盛田昭夫时代，有关索尼管理层会议的消息显示，该公司的管理人员把85%的时间用于技术、产品和新应用/市场，把10%的时间用于人力资源问题，把5%的时间用于财务管理。在盛田昭夫看来，业绩只是做好新产品研发和新市场开拓的结果而已，如果索尼做好了这些，业绩自然就会好。

2.新模式。包括整体模式和专项模式。比如，从封闭式创新模式走向开放式创新模式、从一体化经营模式走向基于生态的经营模式、从作坊模式走向工厂模式、从分散一体化模式走向集成运行模式、从设计业务模式走向总承包业务模式、从OEM商模式走向品牌商模式、从规模化经营模式走向定制化经营模式、从自制模式走向外包模式、从线下模式走向O2O模式，以及从传统模式走向平台化组织模式、数字化运营模式、电子银行模式、自管理模式，等等。

模式，可理解为企业这部商业机器的“制式”——整体的、分系统的或零部件的。企业的性能、适应性、价值创造能力和价值空间等与模式有关并受模式所限，而且总是存在着更好的另一种模式，企业可以通过模式转换不断地突破各自的上限（包括效率上限）。换一种模式可能就豁然开朗，企业应关注于新模式（包括关注于去找到新的、更好的设计维度），关注于模式创新并适时推动企业转型或管理变革。

3.迭代。包括：（1）价值性内容的迭代，即技术和产品迭代；（2）管理迭代，可能是产品设计、业务设计、商业模式、运营系统、组织体系、治理体系、人力资源管理体系和方法、激励机制、营销体系、客户关系管理、商业合作体系管理、质量管理体系和方法、创新管理体系和信息系统的迭代，也可能是流程（片段）、制度（细节）、管理工具的迭代，等等。管理迭代，是在既定模式下企业设计（整体或局部）向深化、优化、完善、改进、知识化和精益化方向的发展。

迭代，源于事物发展的过程性，以及人的认知发展的渐进性，源于人的有限理性。迭代，是一种“微进化”。管理迭代与变革、转型，共同构成企业管理的演进。管理的演进又与新价值领域的开拓共同构成企业系统的演进。每天都在进化的企业终将走向卓越。

4.人的潜能。人，是关于企业的一切的创造者。是人塑造了企业，并在继续地塑造下去。人的能量是企业之源。企业是人的创造的沉淀，是对人的潜能的开发和利用的结果。个人的能量态，是企业这种能量态的本体。商业世界之所以没有走向完全的熵增，反而是愈加的繁荣，正是因为人的存在，因为人的意识能量的存在，并经由意识能量不断创造新的商业势能和商业维度。现实中，那些新兴企业的崛起，也都无不与对人的能量和作用的充分发挥与利用有关。

人的能量及能量的发挥也是有弹性的，也具有不确定性。企业需要将人的能量纳入管理范畴，需要有将人作为一个能量体的管理。企业设计，至少不能有损于这种能量。人的能量需要被蓄积、引导，以及充分地调动和发挥。每个天才的视角都是一个新维度的世界，每个天才都是一个“虫洞”，是一条通往未知世界的能量通道。人是永动机，而且人的作用是渗透在系统和过程中的，是任何的其它的作用力都无法比拟的和匹敌的。

关注于人的潜能，是真正的在源头上解决问题。对人的潜能的开发的方式有很多，但都以我们关注于此为前提。对人的潜能的开发方式，如：发掘和培养人才，对有能力的人进行升迁，并使之与任务匹配（企业什么样，从根本上讲，取决于我们拥有什么样的人，什么样的企业家、管理者和员工）；消除人的机会主义和道德风险（其对企业而言是一种负能量）；增长员工的见识，引导个人突破意识边界和限制，进入更高维度和更符合企业属性与目标的观念空间（人的潜能的激活，还和其与事物的连接和被启示有关）；开发团队潜能，创建人与人的连接，以及有利于合作的企业环境；面向人才的企业设计 ，等等。

已然的，或者说作为结果的世界，是有限的；而未然的，或者说作为可能的世界，是无限的，因此，一种面向可能的开放性的企业意识和思维意义非凡。对已然部分的管理，或者说，对显能区域（即现有业务的常规经营）的管理，是企业的管理者功能；对可能部分的管理，或者说，对潜能区域的管理，是企业的企业家功能。作为一个企业家，如果把眼光仅盯在企业的显态上，那就太局限了。企业家的关注力资源是有限的，它应该被更多的配置在更有意义的事情上，配置在企业的企业家功能上，见上图3。企业应该将管理者功能配置给一般管理者，并通过制度化、技术化等使显能部分的管理标准化、程序化和数字化；而企业家则专注于企业家功能。企业家应该是企业经营领域的科学家和领导者，不断拓展企业认知和经营的范畴与规模。企业通过企业家功能把已然和未然打通并关联起来。绝大多数的人都是显态世界的“囚徒”，但企业家不能是这样一类人。企业家不应该把自己降格为管理者，同时，还应着力于使更多的人成为“（内）企业家”（包含在上述第四项中），使企业成为一个全员企业家的企业，尽可能地增强企业的企业家功能。

（来源：智栈研究2020年6月）