王明春（上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家）

在企业管理领域，有许多具有里程碑意义的创造性实践，如泰勒的科学管理、福特的流水线生产模式、时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆的事业部制改革、惠普之道、霍桑实验、胜家缝纫机公司的连锁经营模式、高通公司开创的靠卖标准和专利挣钱的商业模式、晨星西红柿公司的自我管理模式、Dell公司的大规模定制模式、思科公司的“把整个硅谷当成自己的实验室”的做法、拜杜法案、洛克希德•马丁公司的臭鼬工厂模式、亚马逊的长尾经营模式、苹果公司创始人史蒂夫•乔布斯的“A级小组”和App Store模式、Facebook公司的Hack-A-Month计划 、桥水公司的极度求真和极度透明的企业文化、迪士尼公司的多轮次经营模式、菲泽尔公司的股票期权计划、潘尼苏拉报纸公司的员工持股计划、源于“曼哈顿计划”和“阿波罗登月计划”的项目管理、Zappos 公司的 合弄制、PRTM公司IPD(Integrated Product Development）、Gartner Group 公司的ERP (Enterprise Resource Planning)；日本企业的质量管理、精益管理、综合商业模式、终身雇佣制、阿米巴和稻盛管理学；阿斯麦（ASML）公司的开放式创新模式、Zara公司的“快时尚”模式、Supercell公司的中台模式，等等。

这些重大事件，这些开创性实践，也为我们打开和照亮了企业管理的一个又一个“黑箱”与灰色区域，成为我们可以得窥企业管理的真理的窗口，拓展了我们对企业管理的认知维度和空间，架构起了企业管理学和管理学知识体系发展的历史过程，并不断地丰富着我们的关于企业的设计元素。实践，是管理创新的一线；企业，是整个管理世界进化中的微观主体。谷歌的OKR，是又一项具有这种性质的管理实践，它在关于创新的运行管理水平上达到了一个前所未有的高度，这就好比市场上的芯片制程管理水平是28nm，而它已经达到了5nm。要真正理解谷歌OKR的价值和意义，首先要搞清楚它到底是什么，要对其进行事后的解释与整理（这也是管理学知识产生和发展的基本模式）。

1.创造性任务的工作方法和运行管理方法

正如谷歌在《谷歌OKR员工手册》开篇讲述的那样，OKR是谷歌用以“达成远大的宏伟目标”和“决定着谷歌的未来”的“行动”方式，是一个行动层面的东西。谷歌的OKR，是从个人到组和公司层级的任务管理、计划、组织、沟通、协同、变更、过程管理和评价等的方法，是一种被良好集成的有机工作体系。OKR，首先和主要是谷歌的创造性工作的工作方法和运行管理方法，包括个人的工作方法和集体的工作方法，以及公司对整个运行过程的管理方式；呈现的是谷歌的创造性工作的运行系统和集成工作体系，是谷歌的微观（即任务层面的）运行过程和方式的设计，是谷歌的动态运行系统；也是使得谷歌可以实现激进与平稳兼得的行动方案设计。

2.潜能的开发方法

OKR，是谷歌的创新“动机激励工具”和创新引导程序。谷歌通过指令性和挑战性OKR的区分，通过对挑战性OKR的定义和设计要求的制定，通过良好的沟通（而不是命令），通过帮助个人进行任务聚焦等，促使个人对任务做进一步的思考和研究，把任务清晰化；运用弹性目标管理，让个人，团队和公司都承担着有足够挑战性的挑战性任务（如在OKR设置时要避免“出现期限不到就完成目标的情况”），并让它们不断地为任务目标而奋斗，去努力接近各自创造力的边界; 让每一个人能够不断挑战自我，承受压力，通过自我的有意识的探索，使他的能量平衡不断被自我意识打破而得到提升；让个体间意识能量可以投射互动，让每一个个体都具有积极的意识和良好的心态，帮助其中一些个体打破原来的能量平衡，得到能量提升。OKR，是谷歌驱动个人、组和公司向创造的最大可能进发的方法，是谷歌对自身的潜能的开发方法，而且是一种接近极限的开发方法，极限到“有些让人不舒服”和感到“压力”状态。

3.创新“机器”的建造和改进方法

谷歌可以通过OKR对创新系统的运行与每个人的工作进行事后的回顾和回溯，促进个人进行反思和自我完善，帮助管理者发现真正的问题所在，对系统进行不断优化，持续提升团队能力，以便未来更好地完成OKR。通过OKR，谷歌将运行与个人改进和系统改进叠加在一起，使之成为谷歌从早期至今快速扩张以至取得如此大成就的重要因素之一，使之成为谷歌DNA的重要构成。罗马不是一天建成的，可以肯定，谷歌的OKR体系也不是一天建成的，但它终将建成，因为谷歌的OKR具有自建和自我迭代升级的功能，内含着自我建立和改进的方法。OKR，本来就是一个关于从无到有的行动方法，这一点当然也适用于该体系自身——谷歌显然并未忽漏这一点。

4.个人能力的评价和标识方法

对于创造性任务而言，人才的质量是最重要的，但对其的质量准确识别又是困难的。谷歌利用OKR很好地解决了这个问题，这是一种基于过程的人才质量识别方法，如下图1，正所谓“路遥知马力”，既然无法判断，那就让它在使用的过程中显现。

同时，将每个人的OKR在全公司透明公开，这也可以看成是对个人特点和能力的标识方法，而且这种方法比抽象的标签（如擅长xx）更直观、内含更丰富，更有利于内部对接和组织。

5.恰恰不（能）是绩效评价工具

事实上，OKR并不是谷歌的绩效评价的工具。OKR体系中包含着对工作的评价，但谷歌并非将OKR的评价结果直接用作对相关主体的绩效评价的结果，只是作为参考。同时，理论上，OKR也恰恰不能是绩效评价工具，否则：（1）将失去其核心价值和功能——因为，越是挑战性任务，越具不确定性，可以想象一下，如果将OKR的评价结果直接作为对各主体的考核结果，则其承担挑战性任务的动机、意愿、热情和主动性必然下降，实际任务的挑战性必然下降，并最终导致谷歌堕落成为一家平庸的公司；（2）而且，也不公正——对于创造性活动而言，项目与项目的价值和意义不具横向的可比性，同样得分0.7的项目，其价值和意义可能是天壤之别。

仅从技术的角度看，运行方式要解决两类问题：生产性问题和创造性问题（都包括效率）。历史上，企业的运行方式已经经过了几轮演化，见下图2。

流程式和PM，都是对生产性问题的解决。其中，项目管理，本质是多任务管理，是对多任务的生产效率问题的解决，是适合多任务的运行与管理方式。但是，对于创新型企业而言，其任务不仅具有项目属性，还具有创造属性，因此，我们事实上需要有一种新的运行方式，从而可以从多任务的有效运行走向多创造性任务的有效运行。

谷歌的OKR，正是这样一种方式，是创造与执行的交织，以及战略与行动的一体化。它是企业运行方式演化进程上的一座新的里程碑。在这个创新型商业时代，这座里程碑的里程碑意义更是不言而喻的。谷歌的OKR，虽然只是可能的诸多具体做法中的一种，但却是目前为止设计得最为完善和精益的一种，可以作为这一类模式的典型和代表。谷歌的OKR，为创新型企业的运行管理树造了一个实践典范，为企业创新体系的运行设计提供了很多认知上的提示和设计上的元素。

OKR，也为我们的创新型企业的运行方式研究，以及相关知识体系的建立，提供了一个深刻的和价值性内容丰富的研究对象。OKR是PM的发展，可称之为“超PM”。OKR又与作坊式模式有几分相像，可以理解为是作坊式运行方式的高级版本；从作坊式到OKR，企业运行方式完成了一个进化轮次。

需要特别补充的是，谷歌的OKR是在谷歌的组织环境中运行的，离开谷歌式的组织环境，谷歌式的OKR是无法（有效）运行的。组织环境是项目管理运行的基础，不同的运行方式需要不同的组织环境为条件，正如我们不可能让火车在公路上跑起来。因此，这里的OKR可称之为“狭义OKR”；广义OKR，或者说，完整的OKR模式还应包括相应的组织与人力资源管理等环境与制度，以至于创新战略的设计。

（来源：智栈研究2019年7月）