王明春（上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家）

股权激励渐成趋势。那么，该如何使用这一管理手段呢？实践中的做法已经有很多，但是，仅在操作层面上讨论问题，是永远都讨论不清楚的，它也不能带给我们多少有价值的指引，以及不能使我们具有超越它的创造性，因此，总是存在着回溯到原理层次上的需要。我们需要弄清楚股权激励的作用与机理——可以用功用替代对这个问题的讨论。股权激励本身不是目的，股权激励要实现的效果才是目的，须经由其目的来决定对这种手段的设计使用。我认为，股权激励的功用主要有三项：

1.激励创造

股权激励的本质是所有权激励，即赋予员工对其工作结果的所有权。所有权激励，是最大可能的激励。不过对于生产性工作而言，并不是非得使用这种手段，因为有常规的绩效管理手段即可；但对创造性（包括创新和知识创造）工作而言，唯所有权激励才是有效的——创造，与人的主观密不可分，创造性工作是天然的自我所有权；相反，这种所有权机制如果缺失，将会抑制创造的产生。如果不能获得自己创造的成果的所有权，创造性活动顶多只会是表演式的，真正的创造不会产生。

股权激励，可用作企业对创造性工作的激励机制。它是自我所有权的一种实现方式，也是对员工的企业家精神的承认和激励，并有利于员工价值的完整发挥——作为一个能量体，每个人的价值贡献原本就可以有很多维度。站在激励创造的功用上看，股权激励应该是面向结果的，可采用股权奖励、内部知识产权等具体方式加以实现和实施。

2.聚集人才

股权激励为个人的企业家精神和自我实现的需要的实现提供了一种另样的机会，为个人价值创造能力的发挥和对等实现提供了一种可能，必将对人才产生额外的吸引力。股权激励可作为企业聚集人才的手段，满足企业“募智”和“集智”的需要。站在聚集人才的功用上看，股权激励应该是面向人才和期间的。实践中可采用期权、项目公司股权等具体方式进行兑现和操作。人才如果离开，股权激励应进行“结清”，并在股权上退出或转换成一般投资者。

3.增益管理

股权激励改变了企业与个人的利益上的关系模式。这种利益关系的改变，将带来员工的组织角色和心理角色的转变，从管理上的被动者变成管理上的主动者。所有者，是天然的自管理者（所有者缺位的企业，所有人都是机会主义者）。股权激励，就是要使企业成为一个属于所有员工的企业，而不仅仅是少数人的企业。股权激励有利于提高员工的合作性、自觉性和在主观上的投入——再完美的设计都比不过人的自觉，因为实践总是有无限种可能。自我管理替代组织监管，不仅可以降低管理成本，而且更具有效性和效率，可提高组织效能，以及消减整个系统的管理的复杂性。站在增益管理的功用上看，股权激励应该是面向职位的，实践中可采用如折价配股、分红权，以及与公司盈利挂钩的收入分配制度等方式进行操作。不能只注重股权激励的前两项功用，那样容易造成持股者群体和未持股者群体的二元结构问题，以及在管理上的主体意识的不同甚至对立。

实践运用上，三种功用可能是叠加的，而且最好是叠加的，这可以节省股权资源，或者说，将股权激励的作用发挥到最大。股权激励成为必须，根源是企业对人才、创造性工作和应对复杂性的需求的日益增长，是向创新型商业时代、复杂性商业时代和知识型经济时代发展的趋势使然。个人获得的股权激励的数量，也应是与该三类价值贡献相关。股权激励应该是动态性的（与人的价值贡献的动态性相匹配）、可变动的。

私有企业制度是社会层面的私有企业制度，股权激励是公司版的私有企业制度。股权激励就是将这种社会性（或说，市场性）机制转换为企业内部管理机制。股权激励，是所有权和收益权在价值创造者之间的匹配性设计，是对个人价值创造与价值实现的统一的一种实现方式；是企业所有权在创造者之间的转移和交接，以及代际之间流转的制度性设计；是对雇佣制和委托代理模式的终结。股权激励问题，也是关于企业的所有者的设计问题。股权激励，还使得“企业”回归集成系统和个人价值实现的管道与平台这一基本属性，并因此超越了个人的局限与边界。

股权激励，是对人的企业家精神的激励。企业家精神是企业的意识能量，是企业发展的原动力。当所有员工都倾力正向地参与进来的时候，一个企业系统的能量就大不一样了。股权激励，也是对“人”的问题的解决，并构成传统企业的创新发展、转型进化和竞争力提升等问题的基础性解决方案。

股权，有公司股权和内部所有权（其本身又有多元主体和多个层次）之分，还可以再区分出所有权、交易权、署名权、收益权等。应打开股权激励的设计空间，用实践中具体设计的丰富性匹配不同企业的现实与需要。同时，还要能解决诸如：股权资源的有限性问题、激励对象的机会主义问题、组织心理问题、与绩效管理手段的整合问题，以及个人价值贡献难以有效区分和清楚计算等等问题。股权激励，远非员工持股那么简单。

（来源：智栈研究2019年11月）