王明春（上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家）

山姆会员商店的成功，显然不是因为会员制。让人们愿意成为它的会员的那个东西才是它取得成功的原因，这是不言而喻的。山姆成功于它的经营模式，我称之为“一体化打造良好客户体验模式”。

熟悉山姆会员店的人都会知道，山姆的自有品牌商品是很多消费者选择成为山姆会员的原因。也就是说，除了大规模采购带来的平价效应这一行业共同因素之外，山姆超市成功的一个重要原因是它的自有品牌商品，以及它做自有品牌商品的方式。山姆是怎么做自有品牌商品的呢？

在一次采访中，山姆会员商店中国首席采购官张青说：“我们自有品牌要进入的地方要不就是没有清晰的行业标准，我们能够定义标准；或者是这个行业中间环节比较多，我们能够为会员省却中间环节，帮会员避免付不该付的钱。”比如在农产品（香菇、木耳等），山姆有很多自有商品，因为山姆看到这些商品在外面的品质是参差不齐的，而且消费者往往要买回家才能知道优劣。所以在这些能够去定义标准的品类，山姆就做了自有品牌的商品。

同时，山姆的自有品牌商品，并不是简单地贴上自己的牌子，而是通过对供应链的直接参与和管控控制住产品的品质和成本。比如，山姆会员店复购率最高的商品之一蛋黄酥，这几年反而降价，背后是山姆与厂家定制产线，用机械手操作替代了从前的手工涂抹蛋液，提升了效率。

山姆的另一爆款瑞士卷，虽然与其他商超单片的价格相差几毛钱，但选择了动物奶油，并确保预拌粉中不添加香精。有行业内人事爆料，如果其他厂商采用与山姆相同的原料并保有利润，售价至少要调高20-30%。

山姆的商品规划期是12-18个月，有些甚至更长。比如，山姆的有机商品，居然需要提前三年净化土地。把源头供应链牢牢捏在手里，这种长期合作让山姆哪怕后期成本波动，也能提前锁定价格。

也就是说，山姆成功于通过对供应链前项的一体化经营和管控，保证了更低的商品价格、更好的商品品质和客户体验，从而在客户争夺战中赢得了胜利。更理论一点的说法是，在以市场方式不能给客户带来良好体验的地方，山姆通过采用这种以企业替代市场的方式解决了客户体验的问题。

通过“一体化打造良好客户体验模式”超越同行的企业不止山姆，也不止是在当下的商业世界中才有，而是存在于整个商业世界历史中。再举两个众人皆知的公司的案例：

另案1：苹果公司（内容来自沃尔特•艾萨克森所著的《史蒂夫•乔布斯传》，这里通过直接摘引的方式展示）

乔布斯还观察到，如果将设备、计算机、软件、应用程序、火线整合到一起，就能让这些功能发挥得更好。他回忆道“我更加相信，端到端的解决方案是正确的”。这个方案的绝妙之处在于，苹果是唯一一家提供这种整合方案的公司。微软做软件，戴尔和康柏做硬件，索尼生产数字设备，Adobe开发应用程序。但是只有苹果把这些整合到了一起。乔布斯在接受《时代》杂志釆访时说：“我们是唯一一家掌握全部设备的公司——硬件、软件、操作系统。我们能够为用户体验负全部的责任。我们能做到其他公司做不到的事情。

iPod也代表了苹果品牌的核心价值——诗意与工程紧密相连，艺术、创意和科技完美结合，设计风格既醒目又简洁。简便的操作得益于整合的端到端一体化的系统——从计算机到火线、设备、软件，再到内容管理。当你从盒子里拿出一台iPod，它美丽得耀眼，让所有其他音乐播放器都黯然失色，看起来就像是在乌兹别克斯坦设计和制造的一样。自第一代Mae电脑诞生以来，还没有哪个产品能够有如此清晰的愿景，并有力地推动了公司的未来发展。乔布斯当时对《新闻周刊》的斯蒂芬•列维这样说：“如果有人好奇为什么苹果公司会存在于世，我就要拿这个来解释。”当时，沃兹尼亚克一直对整合的系统抱有怀疑，后来他改变了这个想法。“哇，要说这个是苹果公司的产品，那一点儿都不奇怪。”沃兹尼亚克在iPod推出后非常兴奋，他说：“毕竟苹果公司一直都在做硬件和软件，现在它把两者整合起来，效果更好。”

这（指苹果为iPad设计的保护売）不是高科技，只是纯粹的机械应用。但是它很迷人。这也是乔布斯追求端到端一体化集成的另一个例子：保护盖和iPad是一起设计的，因此磁铁和合页可以无缝连接。iPad2会有很多改进，但是这个大多数CEO都会不屑一顾的小盖子，却将博得最多赞许的微笑......乔布斯的iPad2展示从新的保护盖开始。“这次，保护盖跟这个产品是一起设计的”......他用最清晰的方式表达了他的信条：真正的创意和简洁来自产品的一体化——硬件、软件，以及内容、保护盖和销售员——而不是让这些部分都开放和各自为政，就像过去的Windows个人电脑和现在的安卓(Android)设备那样。

“乔布斯是一个固执的杰出艺术家，他不希望看到自己创造的东西被二流的程序员给糟蹋了。”ZDNET的编辑丹•法伯（DanFarber)写道，“这就好像街边的某个人在毕加索的画作上涂了几笔或是改写了鲍勃•迪伦的歌词一样。”到后来，乔布斯软硬件结合的一体化产品理念也让iPhone、iPod和iPad从诸多竞争者中脱颖而出。这一理念造就了伟大的产品。

“我们做这些事情并不是因为我们是控制狂。”他（指乔布斯）解释说，“我们做这些是因为我们想创造伟大的产品，因为我们关心用户，因为我们愿意为全部的体验负责，而不是去做别人做的那些垃圾。”

另案2：早期的IBM公司（内容来自《IBM帝国缔造者.小沃森自传》，这里同样通过直接摘引的方式展示）

我们推销计算机的秘诀正是让父亲（指老沃森）在穿孔卡片机上取得辉煌成绩的推销之道：一体化服务。这就是IBM立于不败之地的根源。我们的竞争对手没有一个在这方面倾注了足够的心力，甚至连雷明顿-兰德公司的人也没有——相比其他人而言，他们本应该做得更好，因为他们和我们一样也经营穿孔卡片机。

“打包销售”在IBM历史悠久，是我们整个销售策略的核心。不管是出租机器抑或出售机器，我们总是习惯将硬件、软件、技术支持、维修保养乃至为客户开设的培训课程放在一起定一个总的价钱。这种做法可以一路追溯到穿孔卡片机的发明者赫尔曼•霍尔瑞斯（HermanHollerith）的时代，它十分有效，在科学技术对于普罗大众而言依然是全新、难解的事物时，这种做法能让客户有安全感，愿意尝试使用计算机。

政府指控（指1969年美国司法部对IBM的反垄断调查指控）的实际上是IBM公司的整个经营方式，从我们一体化的销售体系——向客户提供包括硬件、软件、技术支持、培训以及维修保养在内的全套服务——到我们给各所大学的巨大折扣。（案例完）

毫无疑问，一体化更有利于提升和管理客户体验，这是这种模式可以取得成功的原理。上述三家公司的一体化模式的形式虽有不同——内容与渠道的一体化模式（山姆），一体化产品模式（苹果）、产品与服务的一体化模式（IBM）——但都是为了和可以实现更好的客户体验。体验是一类客户价值，是整体客户价值或客户对价值的整体感受。提升客户体验，是一种更贴近于客户价值的经营。

为了提升客户体验和企业经营的有效性，应该对企业与市场的关系（包括边界）加以管理和设计，这构成企业的经营模式。在现实社会中，随着“品质客户”规模的增大，这种一体化打造良好客户模式的适用性会进一步提升。

当然，这种模式也并非任何企业都能轻易做到的。除了要有心智上的改变、强大的供应链管控与品控能力，以及整体效率之外，它往往还需要企业内部系统的一体化支撑实现。比如，在音乐播放器领域，索尼就做不到如苹果那样的一体化，虽然拥有前卫的便携式随身听系列，有一家很棒的唱片公司，还有多年制造精致的消费电子产品的经验，即它拥有所有能与乔布斯的“硬件、软件、设备、内容销售整合战略”相匹敌的资本，但它还是失败了。一部分原因在于索尼是一家像AOL时代华纳这样的大公司，旗下有多个分支（“分支”这个词本身就不吉利），每个分支都有自己的“底线”。在这样的公司里，如果让多个分支为了共同目标而协同运作，通常是很难实现的。而乔布斯没有把苹果公司分割成多个自主的分支，他紧密地控制着他所有的团队，并促使他们作为一个团结而灵活的整体一起工作，全公司只有一条“损益底线”。

所以，虽然索尼公司看似也可以采用这种策略，实际上却不能，它的硬件部门、软件部门以及内容部门永远都无法统一步调。正如约维内告诉莫里斯说：“索尼永远解决不了问题。”他们的消费电子产品部门能制造出时髦漂亮的产品；他们的音乐部门也签约了当红的艺人（比如鲍勃•迪伦），但是由于每一个部门都在竭力保护自己的利益，所以整个公司也无法合作推出端到端的服务。