王明春（上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家）

现实中，企业管理的实践方式，主要有三种：抄作业、循惯例和自我设计。第一种方式是错误的，第二种方式是不够的（not enough），正确的是第三种方式。

1.“抄作业”多半是行不通的

案例是最好的用以说明的材料。为了更直观地说明管理上“抄作业”方式的问题，这里我选择了“麦肯锡兵败实达”事件作为案例，并在它的基础上展开论述。

案例：麦肯锡兵败实达

1998年实达集团与麦肯锡签署咨询协议，题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。第一阶段，麦肯锡用了3周时间，评价实达现有的市场营销及销售体系，主要是分析当时各产品线的市场细分状况，与竞争对手及国际大公司进行比较，并作出具体评价。

第二阶段，为确定新的组织结构，实达召开了三次集团高层会议进行讨论，中间（麦肯锡）还进行一次国内外IT公司的介绍，介绍了IBM、康柏、ACER、联想、HP、DELL的组织架构、经营方针，并分析实达与他们的比较情况。

第二阶段结束时，麦肯锡向实达提供了两套方案，实达采用了一步到位的方案。这次战略重组的重心是，改变已运行了近十年的硬件产业组织构架和管理体系，引进反映九十年来国际最新管理思想的管理体制。实达决定，自1998年10月16日开始，战略重组工作全面展开，至12月五日前完成新旧体系的转换，从1999年1月1日起，全面运行新体系。

但有所欠缺的是，要在10月16日到12月31日完成营销和销售的分开，至少在人力、经验和观念上都必然产生很多问题。如对营销部门的人员来说，虽然多从事销售，在销售过程中也做了一些营销工作，但绝非专业人员，却要他们立即承担市场调研、营销战略等需要各种专业知识及培训才能胜任的工作；销售上，因为1999年实达就要转向为以客户为导向，有许多交叉销售的机会，但当时实达的销售人员的能力也还不足以胜任。与此同时，实达计划1999年重点建设市场通道，成立25个分公司，形成遍布全国的销售管理网络，这即将成立的25个分公司的一些负责人也还不完全具备相应的能力。

熟悉情况的实达高层表示，实施新组织结构方案过程中，各部之间的协调运作出现了很大的问题。原有的各分公司由于一定的自身利益，以及更深层的人事等问题，大家在相互协调中难免存在顾忌。这些问题本来可以由强势人物出面解决，但当时实达集团的总部领导层却没能为这次改革提供强有力的领导智慧保障。

方案推行到1999年5月，管理模式又重新退回到原来的子公司制，这也意味着麦肯锡方案在实达的终结。对于这次重组的失败，不同的实达人有不同的解释。基本没有人否认方案本身在理论上的正确性，更多的人说，这个方案在本质上是提倡一种“重程序”而“轻权力”的西方理性企业管理文化，没有什么上下级的观念，所有的人不过都是一些管理“程序”上的环节。但对于这样一种管理模式，无论是企业、还是个人，转变起来实在是太不容易了。（完）

这是一个典型的“抄作业”的案例。且不论所抄作业本身的作业水平和它对企业而言的有效性，“抄作业”一般都会遇到的问题是，其并不与我的现实相符，所以，很多时候是行不通的。“抄作业”者忽略了对象因素，而在真实世界中，那些因素不是说你忽略它它就不存在了，相反，它照样存在。我们终究还要通过对企业现实的回应（包括对现实问题的解决）才能取得进展。你可以忽略企业的现实，但你能脱离现实展开行动吗？显然不能。

行不通的即是不适用的；不适用的即是不正确的。一个根本不可能变成现实的方案，你能说它是正确的吗？如果说它是正确的，那就等于在说人类所有的乌托邦运动都是正确的，也等于在说人类实践还有可以脱离现实基础这样一条道路！管理“对标”等于是说，别人的管理上的实际做法，对我也是适用的——这是一种严重错误的思想。

可能有人会争辩说，“先进”的东西当然应该去学。可是这里面有两个问题：首先，“先进”是谁定义的，是凭什么定义的？苹果公司就是用最传统的组织方式，你能说矩阵制就一定比传统组织体制“先进”吗？ 如果非要把“矩阵制”定性为“先进”的，那这种“先进”的意义又是什么？

其二，应该是学其精神实质，而不是具体形式。而抄作业抄来的多半是形式和表面的东西。可以听一听亚马逊公司创始人杰夫•贝索斯关于“安灯”系统的一段话：我们的仓储中心和客户中心，一直努力避免缺陷环节持续到生产线下游......缺陷环节越靠近下游的地方，修复成本就越高，所以你必须防止这种事发生。贝索斯理解的“安灯”系统的实质是“努力避免缺陷环节持续到生产线下游”。如果是理解到这种程度，我们可以看到，其实在任何一件事情上，都应该有它的“安灯”机制，也都可以有它的“安灯”机制，如亚马逊就是不仅在“仓储中心”采用，而且在“客户中心”采用，当然，也是各是各的具体与形式。包括现在的一些创新和创意型企业，在开发产品上，如果发现找不到那种感觉那就停下来，甚至安排有关人员休假或进行一次旅行等，因为再那样继续下去是没有意义的，而且无效的付出（成本）越多——这同样可以理解为是一种“安灯”机制。

再比如，丰田创造的精益管理的核心就两点：减少浪费和发挥直接当事人的作用，而不是某种形式。如果是照着某种形式（如丰田的）去做，那就是走入误区了，所以，很多企业在精益管理的引入上感觉推行困难，最终也并不怎么成功。代表一个事物的东西永远是它的实质，而不是形式。把握住了实质，也就可以在具体和形式上做到与自我相符。不同企业的正确的管理，只是“相似”，而不是“相同”；换句话说，是在具体上“不同”，以及在原理上“相同”。

2.惯例代表的只是一般和历史一般水平

循惯例，是实践中的另一种常见的做法。甚至可以说，我们都是在不同程度地循惯例而行，只是很多时候觉识不到罢了，因为已经“习以为常”了，并很少有人再对其重新加以审视，如划分管理层和被管理层、设置部门和岗位、KPI考核、采用岗位工资或岗位绩效工资制，等等。

惯例是沉淀下来的一些做法，代表的是企业管理的一般和历史一般水平，对那些要求更高的企业而言，自然是远远不够的。如史蒂夫•乔布斯有一次介绍说：在商业上这么多年，我发现一个现象，我做事前总问为什么，可得到的答案永远是“我们向来这样做”，没人反思为什么这么做。举个例子，我们在车库里组装AppleⅠ时，成本算的清清楚楚，可工厂生产AppleⅡ时，财务部门用的是标准成本，每个季度估算标准成本，然后根据实际情况调整。于是我不断追问，为什么要这样做？得到的答复是，这是一贯的做法。6个月后我分析其实是，因为无法精确计算成本，所以只能先估算，然后进行修正。根本原因是信息管理系统不够完善，但没人承认这一点，后来设计Macintosh的自动化工厂，我们抛开这些陋习，做到了精确控制所有成本。

同时，把企业管理定型/模式化为某种做法，则那种自然演化的路径也就因被代替而消除了。设定了管理模式，就存在以一种模式抹杀实践本身的复杂性、丰富性以及更多的可能性的风险——而那些才是可以进一步发展的原因。惯例会成为桎梏，阻碍管理上的发展和创造——这不仅是因为我们已经有了一个东西而不（必）再去追求更好的东西，还因为它会对我们的主观产生塑造，使我们在思想上已经陷入到它的方式之中。

3.正确的方式是自我设计

上文乔布斯介绍的苹果公司的生产成本管理的事例，已经同时展示清楚了，企业管理的正确的“生产”方式只有自我设计。下面，再用企业在管理软件领域的实践作进一步地说明，先看我从互联网上找到的3个小材料。

材料一：大部分自研系统在推向市场以后，要不就是销售情况不理想，要不就是定制和交付成本太高，最终导致惨淡收场。由于很多企业会想当然的认为“我代表了先进管理水平”，如果软件不适配客户的业务，正好可以倒逼客户进行管理变革。然而，真相却是“没有标准的管理模式，只有合适的管理模式”。把丰田汽车的供应链模式硬套在一家三流制造企业身上，成功的机率几乎是零。

材料二：《库克传》中提到，库克选择投资SAP最先进的企业资源规划系统并将其与苹果自有的生产、销售系统打通。虽然SAP是全球知名的企业资源管理（ERP）软件供应商，但苹果公司在ERP系统方面有着自己的研发和定制需求。Apple Internal Systems根据苹果公司的业务需求设计和开发，能够更好地满足公司特定的业务流程和操作要求。

材料三：经过8年的迭代，Tesla核心的数字化系统，已经完全由自主开发，并且全公司遵循统一的软件开发管理准则，这套系统的内部名称叫Warp Drive。特斯拉一开始并不是冲着ERP去的，之所以自主开发，是因为SAP的行业解决方案已经不满足其需求。特斯拉利用SAP的企业资源管理功能作为托底，然后利用低代码开发平台mendix进行开发，也就是说最初的定位其实是对SAP覆盖不到的功能进行开发，整体完善的功能搭建完成之后再反噬SAP的功能空间，最终形成了包含特斯拉企业内外部业务的信息化系统。

管理软件是企业管理的软件版本。通用软件的模式显然是行不通的；让企业自研的软件通用化，也是没有可能的。定制化，是企业管理软件（如ERP）的最终的选择。就连那些软件服务商也在走按行业、规模分类定制，以及增加软件的可拓展性（即可定制性）的路子，分类的尽头就是完全的定制。完全的定制，站在企业的角度上说，就是完全的“自我设计” 。

我总结的企业管理的正确做法是：目的导向，认知加持，自我设计。对“我”而言的最有效的做法，只能通过自我的“求解”和设计（包括创造性设计）得来。做管理，是一种投入，应该有它的产出才对，这种产出来自于：对企业“内能”的更充分的利用，以及创造出一种价值性组合——这些都只能以自我的方式得以更好的实现。在管理方案的形成上，企业需要付出一种自我的主观上的努力，包括认知和创造性设计。企业是发展的，所以，企业的管理，也是一个要一直进行下去的自我设计类课题。

4.深层次的原因是：管理是对管理对象的管理，并以对自我而言的有效性和效率性为原则

“抄作业”和“循惯例”具有同质性，都是在向企业“输入”一种管理模式。所以，以上三种方式可以归为两种路线：路线1和路线2，见下图。

路线1是正确的，路线2是有问题的，甚至错误的 。背后的原因其实很简单：一，管理是对管理对象的管理。商业世界的一个事实和真相是：企业各不相同。硅谷许多企业让员工一周有几天在家办公或远程办公，富士康这样做行吗？而且，管理不是以管理对象的改变为前提，否则，就无需再有管理；管理会伴随有对象的改变，但那是一种作为结果的而不是前提的改变——换言之，对管理对象的改变，构成管理的任务。

二，对具体企业而言，最具有效性和效率性的管理才是最好的，这是当然的。管理本身不是目的，任何一种管理模式（无论人们将其贴上“先进的”、“前沿的”、“标杆”还是“最佳的”的标签）都不构成管理的标准；对企业自我而言的有效性和效率性才是评价标准。任何的经验、模式、工具和方法，都只应被作为企业构建自我的管理体系的“建筑材料”而非“建筑方案”；任何的惯例也都需要被不断地重新审视。

懂管理，并不来自于对“管理”的熟悉，而是来自于在“对象•管理”的完整体系下对管理的认知。持有一些管理经验、模式、工具和方法，并不意味着懂管理；脱离“对象•管理”体系的那种就管理而论管理的理解和建言、建构，多半是一种一知半解、自以为是和想当然。一个方案如果不能变为现实，则意味着生成该方案的框架有问题，这是绝对的。如果把一种经验或方法当成管理，便人人都是管理专家。那些来自于少数企业的经验，却被他们认为适用于所有企业，这逻辑是内在矛盾的。

路线2往往与人们将管理认为是一项专门技能的思想有关。他们割裂掉管理对象看待和对待管理。而不包括管理对象因素的就管理而论管理的思想与实践，它其实是错误的，自然也是不专业的。所以，管理的专业思想其实是一种不专业，这句话的准确意思用英语表达就是：The thought of considering management as a specialized skill is actually a kind of unprofessional。

失去了对象，也就失去了理论研究的可能性，管理研究只会成为经验主义和观点的舞台。经验和观点，都是一种偏见，这也加重了那种向企业“输出”管理模式这种错误的严重性，因为他们提供的东西本身可能已经是很有问题的（problematic）了。失去对象，也就失去了对一种管理行为的意义感知的可能性，往往只剩下或只能看到它的形式性的内容，所以，那些经验和观点性的东西，也往往只是一些形式性的内容。

不一样的认识，开启不一样的实践过程。企业的管理是与企业一并被创造出来的，创造者（尤其是企业家）的关于企业管理的主观至关重要。更接近于事物本身的认识，让我们回归正确的实践方式，并不断走向更高实践水平；相反，偏离事物本身的认识，会使我们偏离正确的实践方式，并总是停留在一种低水平的层次。管理是对管理对象的管理，“对象•管理”框架下的对管理的认识与实践更接近于管理本身，这是显而易见的。

问题解决的正确方向是向自然秩序回归。路线2中的经验和惯例等都是来自于路线1的，路线1其实也是管理实践的原本的样子。让管理回归管理的本意，管理才能在实践中更好地生存和发展，才能更有效的和充分的发挥其作用。关于管理，我们发明了太多的东西去替代它，这是一个错误。《重新定义团队》中有这么一句话：要领悟卓越管理的精髓，最好的办法就是摒弃管理最依仗的所有工具。

（文章来源：智栈研究2024年9月）