王明春（上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家）

跨界与整合正在成为企业价值快速提升的现实途径，成为企业转型发展的一类方向，成为企业经营的常规模式和常规战略，而不再只是例外。这里的整合，特指对外部市场主体的整合，或者说企业间的整合。接下来谈谈本人对这两个问题的一家之言，先谈整合，再谈跨界。

一、整合是对结构性价值的实现

企业间的整合可分为两种基本类型：平台经营型整合和产品经营型整合。

1.平台经营型整合。即通过市场手段将自身打造成多主体共用的产品价值要素或业务功能模块，使自己成为诸多其它市场主体的产品经营体系的构成部分，并与之形成特定的关系模式。整合的结果是形成一个商业生态系统，平台是整个系统中的组织者和“使能”者或说“赋能”者。整合力来自于要素或功能优势。这种优势在有专业壁垒的技术，以及具有明显规模经济的生产、数字和互联网等领域更容易产生。整合者需要首先投资于这类优势的开发与竞争，并主要通过开放战略、系统圈设与生态培育，以及系统结构与关系规则的设计等实现对参与主体的整合和商业生态系统的构建。

2.产品经营型整合。即主要通过市场手段将其它企业的技术、品牌、零部件（产品）、服务和功能等要素有效集成到自己的产品经营体系中，使之成为体系中可控的模块化构成和成分。产品型整合者是针对特定需求或细分市场的产品开发者、经营者和组织者，面向最终用户，也是被整合者价值实现的机会创造者和通道。整合力来自于其在特定市场的“产品力”和“市场力”，其中，市场力包括市场规模及其市场竞争力。所谓的打造供应链、合格供应商管理、渠道商发展等都属于产品型整合活动，供应商、分包商、渠道合作伙伴等都属于被整合者。

两种类型的整合者总是相伴相生、相辅相成。实践中，总体而言，如高通公司和阿里巴巴集团是平台经营型整合者；小米、戴尔、华为、联想和中国中车公司等属产品经营型整合者；苹果公司则是平台经营与产品经营的“双料”整合者。

整合是对产业蕴含的结构性价值的实现，即通过重构与商业生态链上其它主体之间的边界和关系模式，形成新的、更具价值和优势的系统结构，包括更具协同性；反之，在没有足够的结构性价值空间的领域，不应该强推整合，那样只会招致失败。每一种系统结构都是与特定的信息等技术条件相对应的，技术条件等的改变，将产生新的结构性价值和整合的推动力，因此，整合永远“在路上”、没有终点，再组织、再整合总是被需要并时有发生。信息技术革命极大地推动了价值过程向价值网络发展，市场主体之间的连接更具效率，结构性价值被极大地释放和创造出来，在商业世界，各个维度和层次的产业性整合将会总是比之前更广泛、更丰富、更深入。

对整合者而言，整合是为了把自身的实体性活动链条做短，而不是做长，也是为了超越自身的边界和有限性。整合即是做经营“杠杆”，整合者和被整合者都具“杠杆”效应。当然，整合者和被整合者之间的边界是模糊的、变动的，实际边界的位置受诸多因素的影响，如产业发展状况、企业战略和整合力等，甚至包括政治和国家关系等因素。整合本身其实不包含功利意义上的主次，整合者和被整合者都是商业生态系统中的不同角色，它们之间关系的本质是相互成就，所以，把“整合”说成“生态型合作”可能更为准确。

二、跨界是人为行业划分导致的一个误解

合理的跨界（区别于转行），其实是对企业个性价值的充分商业化经营。当一家企业的技术、产品和服务等个性价值在其它行业同样被需要并具有竞争力的时候，进入新经营领域就有了合理性，“跨界”经营就可能出现，表现为企业经营向其它行业领域渗透或延伸。企业拥有的个性价值越具共性和优势，跨界越容易发生，也越应该发生。因此，所谓的跨界，不过是企业个性价值充分商业化的实践呈现而已。这里借用雅马哈公司的一段发展史（见附文）做案例，更直观地诠释一下什么是真正的跨界。

实践应该是按实践逻辑走的。从实践的视角看，区分跨界与否显然是多此一举、无甚意义。正如雅马哈公司那样，有什么能力就去发展什么业务，自然而然、水到渠成，显然没必要在行动之前太多地考虑自己是否“跨界”了。被人们赋予特定含义的“跨界”，其实是人为行业划分导致的一个误解，正如所谓的学科交叉是人为的学科划分导致的误解一样，是人为对事物整体性的割裂 的结果。如果从实践的角度看，这些行业界限其实都并不存在，都是价值应用方向而已。

随着更多的企业从产品经营走向全要素和全功能经营，随着商业世界的生态化发展，随着互联网带来的“连接”革命，所谓“跨界”愈加地成为常态，那些拥有可共用价值、资源、基础设施，以及能力发展迅速的公司正在将其经营触角伸向经济系统的各个领域。企业更多的是从能力和价值生态的维度，而不再是从所谓的行业的维度去思考自身的战略问题。

在“跨界”之初，企业既有资源、能力，尤其是行业知识相对于新业务经营而言一般是不够的，对外部主体的整合就成了一种快速而有效的进入方式，即借助社会关联资源的协同能力，从而激活克莱•舍基所谓的“无组织的组织力量”。“跨界”往往会与整合并发，使不同行业的企业相互“融合”。

有必要消除对跨界的人为误解，因为误解可能产生误导，包括对跨界经营的过度谨慎和方式选择错误。另外，实践中经常发生的业务延申和衍生，可以理解为是一种纵向跨界。

三、个性价值是前提

整合，是对集成价值的开发；跨界，是对新价值域的价值的开发。跨界和整合都是企业的战略性和经营性举措。但整合也好、跨界也好，都必须建立在企业个性价值的基础上，万变不离其宗。跨界绝不意味着跨越自己的能力边界。能力获取是关键，没有个性价值的企业根本就没有产业整合的资格，也没有所谓的“跨界”的机会，甚至没有被整合的机会。没有能力发展为基础的跨界其实是转行，失败几乎是注定的。企业需要从传统的产业型思维，转向能力思维和生态型思维，找到自己的价值应用圈和有效的价值应用半径，以及努力取得最佳经营效果，走到企业经营的有效性和效率的极限与边界。

真正的突破，是对前提和框架的突破，有时，这也是解决问题的唯一正确的方法，因为，有许多问题的产生都是与前提和框架的人为设定有关。思考问题时自带前提，是很多人的习惯，也是最大的认知上的盲区，显而易见却又至死不能突破。企业需要不断摆脱这种自设的束缚，走向经营的自由态和自然态。

（文章来源：智栈研究2016年5月）