王明春（上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家）

1.内卷是商业世界的一部分

内卷，指同行间竞相付出更多努力以争夺有限资源和业务机会，从而导致个体“收益努力比”下降的现象。内卷化，指这种竞争和现象的不断加剧。任何一个产品和生意的成功，包括显示出它的前景，都必然会引来模仿者、跟随者和新进入者，从而使得竞争不可避免，以及内卷的整体进程被开启。凡市场中的企业都会遭遇内卷。行业早期和高速增长期，内卷现象和内卷感会不明显；而行业增长到顶或萎缩则会使得内卷的程度加深，以及内卷化更快地到来。内卷是商业世界的一部分。

卷的功能之一在于普及，即促使企业不断地降低成本、提高品质、改进服务、加大推广和（新地区）市场开发，使得一种产品或服务能被更多的人所接受和使用，比如，正因为众多的汽车厂商的这种（或主动或被动的）努力，使得汽车从最初的少数精英阶层的消费品变成普通家庭和个人的消费品；正因为手机行业的激烈竞争，使得现在的手机几乎是人手一部，等等。卷的功能之二在于促进创新，创新是摆脱内卷的一种方式，所有的企业都想摆脱内卷。

“卷”（或者说，竞争）同时带来改进与创新的加速，带来商业世界的版图的不断的拓展和扩张。整个社会是在享受企业相互内卷的“红利”。没有竞争，没有内卷，则市场机制便也就不在了。卷是繁荣与不断发展的商业世界的不可或缺的一部分，是市场机制的一部分。通过如人为制造垄断等方式限制竞争和内卷，将不利于整个经济体的发展与进步，不利于整个社会的福利的增长。

2.过度内卷是一种整体的结构性缺陷所致

内卷是一种正常现象，但过度的内卷不是。一般情况下，会有企业从内卷过于严重的业务上退出（包括将业务出售），原因是它们可以创造出更有价值的业务，如史蒂夫•乔布斯回归苹果公司后，就砍掉了许多条产品和业务线，即在内卷化的同时还有对内卷的降温与稀释。再一个就是，企业的专有知识（如关键技术）构成内卷的“防火墙”——专有知识带来企业提供给市场的价值和方式的不同，“不同”则不构成“卷”的条件，因此，在那些技术含量高的（如数控机床、航空发动机、芯片以及芯片制造设备与材料等）领域和企业之间，即便是“卷”，也是很小范围的（如3、5家企业之间）。越是知识创造型企业之间，越不卷。所以，正常的商业世界的卷，整体上看，是一种有限程度和有限范围的卷。

而中国企业当下遭遇的却是一种严重的和普遍性的内卷，远远超出了正常的范围。造成这种情况的一个重要原因是，中国企业整体存在一种结构性缺陷。中国企业的这种缺陷，是一种“生理性”缺陷 。与这种缺陷对应的是，中国企业都拥挤在一条内卷赛道上打拼，以及在经营上不得不陷入一种内卷模式。

我把一般企业系统划分为三个圈层（见下图1）。其中，第二圈层是企业的“生意”部分；第一圈层是企业的“创造生意”的部分；第三圈层是支持第一和第二圈层实现的部分。现实中，并非所有企业都是相同的结构。比如有些企业的第一圈层的功能比较强大和强势（即下图中的“结构Ⅰ”），它们是最具创新性的一类；而有些企业的第一圈层功能几乎没有或者很弱（即下图中的“结构Ⅱ”），它们是我称之为“生意人”的一类。在西方发达国家，“结构Ⅰ”类型的企业，以及有自我的产品创新与发展功能的企业比较多，也正因为有这类企业的存在，那种“卷”与“不卷”的平衡得以被创造和保持。

而中国企业基本上都是“结构Ⅱ”型的，即自身的产品与战略发展功能很弱，甚至没有，也就是说，它们在结构上少了一块，少了第一圈层，它们是一类有“功能缺陷”的企业，是一群有“生理残疾”的企业。以产品发展功能为例：产品制造技术与设备、作为核心和关键构成的零部件、软件部分和产品设计等都应被视为产品的构成（它们当然是产品的构成），但对许多的现代的产品而言，中国企业在这些东西上都没有，就连产品设计也大多是模仿的；而产品发展功能，包括创造一个新的产品类别的功能，更是无从谈起。至于那些跟创和仿创的企业，顶多可以理解为它有一个“虚拟的”产品与战略发展系统。

与此对应，绝大多数中国企业只活动在业务经营领域（即第二圈层），而且（可以）建立的业务主要有三类：1.在别家的零部件、操作系统或开源代码（可以理解为数字领域的基础零部件），或者说，在产业供应/生态链的基础上，攒出一个应用型产品进行销售；2.利用国外的生产技术和设备，从事纯粹的生产和组装（包括为其它企业代工）；3.不需要专门知识和技术的业务，或者说，使用社会公共知识和一般技术的业务，包括服务。拆解开来看，绝大多数中国企业所从事的主要是生产组装（环节）、营销、服务与传统产品经营，都是一些没什么专有知识和技术含量的事情。

也就是说，中国企业是没有内卷“防火墙”的，或者说，它们所从事的是没有多大进入壁垒的业务。这种情况的结果是，一旦有业务机会，就会有许多企业进入，因为你能做，我也能做；还因为大家都不能创造和开拓出专属于自己的业务领域。各个业务领域最后都是特别的拥挤，因为大家都（只能）挤在这条赛道上面。而且，只要还有利可图，进入或增加产能就是一笔划算的买卖，这种进入和扩张就会一直进展下去，直到供给明显过剩和所有的利润高点被消除的地步，这是一个类似于熵增的过程。

“生意人”模式终究难逃严重内卷命运。所以，中国企业所在的本就是一个内卷赛道，而且是集体处在这样一个赛道——所以，没有“不卷”，只有“更卷”；都只能靠内卷模式和以卷致胜——如通过卷价格、卷服务、卷迭代投资 、卷策略、卷市场细分和卷品类扩增、卷营销，以及卷996和如何进一步向员工传递压力等谋求生存和分得一杯羹。先人一步的企业会获得一些收益，但很快就会被追赶和侵蚀掉，就像一个牌局，今天你赢一局，明天我赢一局，但最后算下来，可能都赢的少得可怜，甚至有的还亏钱。共同的东西从来就少有价值。“有量无利”，也是许多中国企业的尴尬。进入其它业务领域，将面临同样的情况，而且自己可能更不具竞争力，所以实践中我们可以看到，许多企业的多元化行动都是以失败告终。

同时，那些“结构Ⅰ”型企业的经营战略，也在加剧“结构Ⅱ”型企业之间的内卷。最近一、二十年来，行业领先企业先后走上了一种“基础设施和生态化”战略之路，即把自己的产品做成行业基础设施和工具，让自己成为“卖铲人” ，这使得行业下游的企业建立一项业务变得更容易，以汽车为例，只要钱足够，就能很快建成一条整车组装生产线 ，然后，再弄个自己的LOGO，就可以成为一家车企了。在自身没有科技的情况下，中国的许多企业就是以这种方式跻身科技产业的；同时，身处科技产业的这些企业，却不（必）做科技。产业生态和基础设施的完备与完善，使得“结构Ⅱ”型企业可以以极快的速度建立生产线，提高产能，所以，也更容易制造出产能过剩的现实。

3.走出内卷模式的逻辑路线：大转型

在内卷模式下的种种努力，都还是内卷的继续，都不能使中国企业走出它的这种困境。中国企业走出内卷模式的符合逻辑的路径，只能是转型，即企业作为一个功能体的功能结构上的转变，这里我称之为“大转型” ，见下图2。转型工作的内容包括：1.构建企业自我的产品与战略发展系统（或者说，功能），第一圈层即企业的可以创造出个体性价值和个体实践方式的部分，也即企业的创新发展体系，以及战略性生长和开放性 、个性化发展的原因所在，实践中，该体系会扩展到包括第二圈层和第三圈层的一部分；2.回归正确的组织逻辑——许多中国企业采取的是一种以机构和职能管理主导型的组织模式，这种模式不适用于业务经营，更不适用于对产品和战略发展的管理——任务导向，而不是以机构和职能管理（权）为中心，这是原则，因为任务是目的，而机构和职能管理不是。

中国企业的这一轮转型，也是中国企业的一般企业化过程，即使中国企业整体上具备一般企业的那种结构和功能，从而使中国企业也可以达到那种“卷”与“不卷”平衡的正常状态，使中国企业作为一个群体走出完全的内卷赛道和内卷模式，以及走出总是陷入过度内卷的困境。没那功能，就算真心想不卷，也实现不了呀。

如果转型不能实现，那就只能继续在内卷的赛道上拼杀。当然，这类转型能不能启动和实现，不仅有赖于企业自我的认知的提升和行动，还有赖于必需的社会准备是否具备，比如，要构建产品和战略发展功能就需要有史蒂夫•乔布斯所说的“A级人才”，可如果社会上压根儿就没有这类人才，则企业即便想转型和启动转型，事实上也是转不了的，等等。企业的创新功能是直接根植于社会系统的。所以，中国企业的这一轮转型，是企业转型，也是社会转型，它将构成中国企业和社会未来几十年的发展任务。